Менеджмент знаний в организации - стр. 5

В результате организации не «обучались» должным образом, так как центр принятия решений все так же находился в руках топ-менеджеров, что приводило к отсутствию прозрачности в принятии решений и недостаточной автономности рядовых сотрудников в части использования полученных знаний.

Здесь можно привести пример компании General Motors, менеджмент знаний в которой был реализован на выдающемся для своего времени уровне, однако, это не помогло компании впоследствии избежать банкротства вследствие «разрыва в знаниях» между лицами, принимающими решения, и конечными исполнителями.

И в качестве еще одного существенного выявленного ограничения при внедрении менеджмента знаний надо отметить повсеместное сосредоточение на существующих знаниях, что тормозило инновационные процессы и не стимулировало генерировать новых знаний.

Впервые о подходах третьего этапа развития менеджмента знаний стали говорить примерно в 2010 году, когда несколько передовых компаний, работавших в области высоких технологий, разработали для себя новые методы использования коллективных знаний.

Стоит отметить, что серьезное влияние на распространение системы менеджмента знаний оказало развитие социальных сетей и набирающая все большую популярность система блогов, что позволяло сотрудникам оперативно узнавать о новациях в своей профессиональной среде. Начали, создаваться корпоративные платформы (такие как, например, Wiki), повышающие возможность обмена разными точками зрения в открытом диалоге. А применение таких инструментов, как краудсорсинг и банк идей стимулировали появление инноваций, основанных как раз на неявных знаниях.

В последние несколько лет из-за растущей сложности продуктов и услуг создание внутренних команд стало одной из самых важных составляющих работы компаний. Эти условно новые организационные структуры превращаются в главные источники для обучения и внедрения инноваций в организациях2, так как обладают большей автономностью и способны быстрее реагировать на требования клиентов и формулировать новые решения. С появлением автономных команд лидерство в компании неизбежно становится децентрализованным, а такие инструменты, как корпоративные мессенджеры, облачный офис и общие хранилища упрощают совместную работу в команде, повышают ее прозрачность и, как следствие, позволяют проще и эффективней обмениваться знаниями.

Резюмируя описание этапов изменения представлений организаций о своих знаниях, проведенных Нэнси Диксон, можно сказать, что третий этап – это смесь двух тенденций, кажущихся, на первый взгляд, противоречивыми: с одной стороны, повсеместное внедрение распределенной работы, а с другой – объединение людей в сообщества для обмена знаниями и решения проблем. Постепенно передовые мировые корпорации пришли к пониманию, что в эпоху постоянного повышения сложности задач, встающих перед организацией, и необходимости оперативно принимать решения невозможно ожидать от топ-менеджеров ответов на все вопросы. Поэтому основной задачей лидеров компании становится организация эффективных коммуникаций между сотрудниками в целях обмена знаниями и их актуализации.

Развитие больших языковых моделей (LLM) и появление на их основе ботов актуализировало прикладной потенциал искусственного интеллекта, особенно в сферах, требующих нетривиального принятия решений и креативного подхода. Одновременно с этим, очевидной становится критическая зависимость эффективности данной технологии от полноты и качества предоставляемых ей знаний. Именно в этом контексте вырастает значимость менеджмента знаний – области, занимающейся проблемами извлечения, структурирования, хранения и передачи знаний. Симбиоз LLM и управления корпоративными знаниями способны обеспечить сотрудникам компании релевантность, достоверность и практическую ценность результатов, генерируемых искусственным интеллектом.