Менеджмент знаний в организации - стр. 4
Прежде всего, стало понятно, что значительная часть важных знаний хранится не в документах, а непосредственно в головах сотрудников: это были так называемые «неявные» знания – своеобразные ноу-хау или знания, приобретенного на собственном опыте, роль которых постоянно повышалась по мере появления новых технологий и управленческих инструментов.
Другим «открытием» стал тот факт, что знания организации стали устаревать еще быстрее, чем в предыдущие годы, и даже задокументированные знания очень скоро постигает та же участь. В связи с этим стала очевидна необходимость внедрения новых инструментов для постоянного контроля актуальности знаний и обеспечения обмена данными, чтобы сотрудники компании могли оставаться в курсе последних событий в своей профессиональной области.
Но, наверное, самой значимой идеей этого периода стал посыл, что знания представляют собой социальное явление, а, следовательно, они хранятся и развиваются группами людей, которые занимаются определенной практикой. Это новое понимание менеджмента знаний в организациях вполне ожидаемо привело к появлению отдельных экспертных сообществ, которые специализировались на решении вопросов актуализации знаний в компаниях и содействовали их сотрудникам в обеспечении быстрого обмена знаниями. Именно возможность быть в рамках подобных сообщества в тесном контакте с коллегами по отрасли позволила организациям делиться неявными знаниями для решения конкретных ситуаций.
В реальной практике данный тезис подтвердился тем, что к 2005 году почти каждая компания из списка Fortune 500 создала свои собственные системы объединения таких экспертов, признавая тем самым, что знания в большей степени объединены именно группами людей, а не информационными банками данных. Компании стали применять различные новые методики для повышения эффективности применения сотрудниками неявных знаний. Среди них можно выделить «разбор полетов» (After Action Review) для стимулирования непрерывного обучения проектных команд, «систему поиска экспертов» (Expertise Locator), новые механизмы «организации совещаний коллег» (Peer Assist) и «сбора знаний» (Knowledge Harvesting), которые позволили передавать знания от одной проектной команды к другой.
Таким образом, для руководства компаний стала очевидной ценность внутреннего нетворкинга как инструмента для обеспечения более широкого и системного распространения знаний как внутри подразделений, так и между структурными подразделениями организации.
И все же выявленные преимущества данного подхода не спасли его от ограничений, которые стали очевидными к концу нулевых годов XXI века.
Во-первых, стало понятно, что внутри организации знания распространяются по большей части горизонтально, в основном среди коллег и сотрудников низшего звена. Ситуация усугублялась тем, что, несмотря на поддержку и популяризацию в компаниях идеологии обмена знаниями со стороны топ-менеджеров и даже менеджеров среднего звена, сами они крайне редко участвовали в процессе управления знаниями.
Следствием этой «дистанции» между топ-менеджерами и линейным персоналом стало превращение менеджмента знаний в инструмент решения исключительно тактических вопросов, а стратегические аспекты оставались за пределами данных процессов.