Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний - стр. 8

– быстрым,

– качественным,

– экономичным,

– прозрачным,

– контролируемым.

Примите работу команд в качестве программы действий – выберите из предложенного в пункте 3 то, что стоит внедрить немедленно, и назначьте ответственного.

Если процессы довольно простые, в работу команд можно брать не один процесс, а два или три, но, конечно, эффективнее всего работать с важными процессами, в которых много межфункционального взаимодействия, разночтений, «слепых зон» и «болевых точек».

Компания «ИксИгрек» запуталась: понятно, что процессное управление – это хорошо, но… что конкретно нужно делать? Нанять бизнес-консультантов для внедрения? Но это уже было! Появились папки с процессными схемами, правда, пока из-за высокой загруженности их никто не прочёл до конца…

Рис. 5. Анализируя ход процесса

Да и в жизни всё происходит как-то совсем… не так. К тому же непонятно, что имеет «высший приоритет» – схемы, которые появились в этом году, или регламенты, которые составили в прошлом? Впрочем, регламенты тоже читали не все. Чаще всего их достают, когда нужно разобраться, «кто виноват», а в обычное время руководители и коллеги вводят новичков в курс дела «на пальцах». Икс (генеральный директор) и Игрек (управляющий директор), конечно, тоже не ориентируются на регламент, но это и понятно: они же боссы.

В «ИксИгрек» не вполне осознают, кто такой «владелец процесса» и что он должен делать: наверное, контролировать, чтобы процесс выполнялся? А как иначе? Но вообще сотрудники работают напряжённо и интенсивно. Только иногда их «интенсивные» действия напоминают стремительно вращающиеся лопасти миксера в сантиметре от взбиваемого вещества. На самом деле ни для продукта, ни для клиентов ничего бы не изменилось, если бы «ИксИгрек» отказалась почти от 30% своих рабочих процессов.

Итак, системного управления эволюцией процессов в компании, как мы видим, нет. Что ж, на низкоконкурентном рынке такое поведение вполне простительно.

Процесс – повторяющаяся совокупность действий, направленная на создание предсказуемого результата с известными (постоянными) затратами. Ход и результаты процесса известны заранее. Проект – уникальная совокупность задач с уникальными ограничениями по срокам и ресурсам, и результат его менее предсказуем. Если вы решаете конкретную задачу один раз – это проект.

Что мы знаем о своих проектах?

1. Насколько единое сложилось в компании понимание проекта как деятельности с началом, концом, бюджетом, сроками и характеристиками результатов?

2. Всегда ли руководитель проекта осознаёт свой статус, свои обязанности и свои полномочия?

3. Каков процент успешных проектов компании, если трактовать «успех» как «достичь результата в обещанный срок, оставшись в рамках бюджета»?

4. По каким причинам проекты оказываются неуспешными?

5. Удаётся ли нам эффективно разбить свой проект на этапы и договориться о результатах каждого этапа?

6. Насколько чётко мы с самого начала договариваемся о том, что, зачем и как будем делать?

7. Насколько правильно распределены роли, не перегружен ли руководитель проекта?

8. Насколько точно мы определяем содержание проекта (что конкретно нужно сделать), как сильно оно меняется после начала проекта (не решаем ли мы сделать больше, чем планировали изначально)?