Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний - стр. 10

Рис. 6. Остров погибших проектов

…Другие проекты исчезают бесследно, как будто отправляясь на проектное «кладбище погибших кораблей»: коллеги помнят, что была такая идея, но никто не может объяснить, что с ней стало.

Третья группа проектов выполняется не так уж плохо: соблюдаются сроки, бюджет, получается результат. Почему так? Ведь не может быть, что у каждого проекта своя «карма» от рождения?! Всё-таки было бы правильно делиться лучшими практиками, ведь чем быстрее мы решаем проектные задачи, тем быстрее мы выводим на рынок новые продукты, тем быстрее растёт лояльность наших клиентов и наша рыночная доля, тем сильнее мы становимся.

Сэм Уолтон, как уже говорилось, считал, что самый главный человек – это клиент. Но ему же принадлежит ещё одно важное высказывание: «Проходит не больше недели или двух, и сотрудники начинают относиться к покупателям точно так же, как сама компания относится к своим сотрудникам».

Итак, что мы знаем о своих сотрудниках? Насколько эффективно ими управляем?

Что мы знаем о своих сотрудниках?

1. Насколько важен фактор персонала в нашем комплексе «Процесс – Продукт – Клиент»? Любые люди могут справиться с работой для наших клиентов или только определённые?

2. Каково соотношение «расходного» и «доходного» персонала34 в компании?

3. Есть ли у наших сотрудников что-то общее? Можем ли мы определить их «персоны» (см. с. 12)?

4. Насколько квалифицированы наши сотрудники по hard & soft skills35? Откуда это известно?

5. Мы платим им больше или меньше, чем в среднем по рынку?

6. Почему они работают у нас, а не в любой другой компании? Откуда это известно? Воспринимают ли они нас как «первую работу», или как «хорошую строчку в резюме», или как «место, где можно многому научиться»?

7. Что для них послужило фактором принятия решения у нас работать – какова «структура мотива»? Деньги, соцпакет, покой, интересная работа, престиж, доступ к лучшим экспертам и знаниям, возможность удалённой работы / индивидуального графика, близость к дому? Каков удельный вес каждого фактора, проще говоря, что важнее?

8. Как они относятся к компании? Нейтрально, позитивно, отрицательно? Может быть, некорректно анализировать отношение «сотрудников» как одной группы, а нужно выделить несколько кластеров с разным отношением?

9. Насколько часто сотрудники выступают с предложениями/инициативами36?

10. Понятно ли нашим сотрудникам, что нужно делать, чтобы «быть хорошими»37?

11. Насколько хорошо люди уже на собеседовании понимают, что они подходят нам, а мы – им? Готовы ли мы показать соискателям схему, инфографику, чек-лист, конкретно и образно описывающие «нашего парня»?

12. В течение какого времени мы можем интегрировать нового сотрудника в работу, с тем чтобы он выполнял работу на нормальном качественном уровне, понимал и принимал культуру компании? Насколько прозрачна для новых сотрудников структура испытательного срока, и понятно, от чего зависят его результаты?

Как мы управляем своими сотрудниками38?

13. Проектируем ли мы, какими «жёсткими и мягкими» навыками должны обладать наши сотрудники? Насколько конкретно и разумно наше проектирование, не является ли оно обезличенным описанием «идеального человека»?

14. Исследуем ли мы эффективность нашего процесса подбора?