Гибридные команды. Как управлять удалёнкой без стресса и потерь продуктивности - стр. 8

Кажется, что это создаёт прозрачность. На деле – это порождает атмосферу недоверия и тотального стресса. Человек начинает работать не ради результата, а ради того, чтобы «не спалиться» в системе. Про инициативу и креативность можно забыть – ведь любая нестандартная активность выглядит подозрительно, если она не вписывается в привычные шаблоны.

Настоящее решение – не усиливать контроль, а менять его природу. Перестать мерить эффективность по количеству часов «в онлайне» и перейти к измерению результата.

Для этого придётся сделать три важных шага.

Первый шаг – отказаться от часов как главного показателя. В современном мире количество времени, проведённого за компьютером, не имеет прямой связи с ценностью работы. Писатель может за день написать три абзаца, но эти абзацы потом лягут в основу книги-бестселлера. А другой сотрудник за тот же день заполнит десять таблиц, которые никто никогда не откроет. Часы – это про присутствие. Метрики – про ценность.

Второй шаг – внедрить чёткие, прозрачные показатели. Это могут быть:

• Количество выполненных задач и их качество. Не просто «сделал», а «сделал так, что это работает».

• Сроки выполнения. Дедлайны – это не злой инструмент, а способ синхронизировать команду.

• Вклад в общую цель. Одна задача может быть сделана блестяще, но если она не двигает проект вперёд, это пустая трата времени.

• Инициативы. Кто предлагает улучшения? Кто находит способы сэкономить ресурсы или ускорить процессы?

Третий шаг – сделать систему оценки понятной для всех. Если сотрудник не понимает, по каким критериям его оценивают, он будет работать в режиме догадок. А это всегда снижает продуктивность.

Посмотрим на примеры.

В отделе продаж вместо контроля времени звонков логичнее мерить количество реальных контактов, конверсию в сделки и удовлетворённость клиентов. В IT-команде – количество релизов, стабильность кода, скорость устранения багов. В маркетинге – рост охвата, вовлечённость и количество лидов.

Одна крупная финтех-компания, переходя на гибрид, полностью отказалась от системы «онлайн-часов». Вместо этого они перешли на недельные циклы планирования. В понедельник каждая команда формулирует цели на неделю. В пятницу – короткая встреча, где каждый отчитывается: что сделали, что помешало, что будем менять. За год продуктивность выросла на 22%, а количество «лишних» совещаний сократилось вдвое.

Интересно, что сотрудники в таких условиях начинают работать эффективнее не потому, что их «душат» дедлайнами, а потому что им дали контроль над собственным временем. Если задача должна быть готова к четвергу, человек сам решает, сделать ли её сегодня за четыре часа или завтра с утра. Главное – результат.

Есть и ещё один бонус. Когда вы оцениваете людей по результату, а не по «присутствию», это открывает дверь к найму лучших специалистов, где бы они ни жили. Вам становится всё равно, находится ли разработчик в соседнем квартале или на другом континенте.

Конечно, для многих руководителей этот подход поначалу кажется пугающим. Мы привыкли к идее, что контроль – это видеть, как человек работает. Но в гибриде и удалёнке контроль – это видеть, что он сделал. Это совсем другая парадигма, требующая доверия и умения задавать правильные цели.

И вот здесь ключевой момент: метрики – это не только про измерение, но и про коммуникацию. Если вы внедряете систему оценки, важно объяснить команде, зачем это делается. Не «мы хотим вас контролировать», а «мы хотим, чтобы всем было ясно, что значит “хорошо выполненная работа”».