Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций - стр. 46
См. статью «Управление работой дискуссионной группы» (глава 3).
Нужно учить людей избавляться от ненужной работы. Проблема «не хватает времени» зачастую является неприятным напоминанием о проведенной реструктуризации: десять человек делают то, что раньше выполняли пятьдесят. Прежде значительная часть канцелярской и административной работы ложилась на вспомогательный персонал, а теперь это стало обязанностью самих менеджеров. Сотрудникам дано право избавляться от рутинной работы, но для этого, в свою очередь, необходимы умения и способности, на развитие которых требуются время и внимание. Большинство ненужных действий удается выявить только в ходе общения между людьми.
См., к примеру, рассказ о попытках ликвидации лишних функций в компании General Electric.
Отказ от политиканства. «Если бы нам удалось очистить крупные иерархические организации от всякого политиканства и бюрократического мусора, – утверждает Билл О’Брайен, бывший президент компании Hanover Insurance, – мы тем самым увеличили бы валовой национальный продукт на 20 % и сократили рабочую неделю до трех дней». Когда его попросили пояснить, что он имеет в виду, он заговорил о разыгрываемых в уме шахматных партиях, которым предаются участники бесчисленных совещаний: «“Хотел бы я знать, к чему стремится имярек? Пусть меня повесят, если я раскроюсь, прежде чем он расскажет о своих намерениях”. Потом люди часами обсуждают не то, как лучше обслуживать клиентов, а как дать боссу тот ответ, который, по их мнению, он хочет услышать».
Руководители организации многого могут достичь, подавая личный пример. Скажем, перед поездкой на то или иное предприятие им следовало бы заранее позвонить, чтобы отменить торжественную церемонию встречи, которая, как правило, мало что значит для серьезного руководителя, но зато отнимает массу времени у людей на местах. Еще важнее пересмотреть организацию своего рабочего графика. «Взгляните на личный график любого менеджера, и вы сразу увидите, какой руководитель перед вами, – говорит О’Брайен. – У многих генеральных директоров день расписан блоками по 15–20 минут. Они и в самом деле проводят ежедневно встреч по 20, если не больше. Когда я сам был генеральным директором, я как-то сказал моим заместителям: “Посмотрите на мой личный график”. А в нем было предусмотрено много встреч продолжительностью полдня и более. Если вопрос может быть решен за 15 минут, почему им должен заниматься старший администратор?»
Нужно уметь отвергать несущественные требования. Линейные менеджеры должны уметь отклонять внешние запросы. Однажды рабочая группа в компании Procter & Gamble начала перестройку своего участка производства и пришла к выводу, что для завершения проекта им нужно на полгода прекратить подачу информации руководству. Они обговорили эту свою идею со всеми, вплоть до генерального директора, но даже после того, как их решение было одобрено на всех уровнях, им пришлось постоянно защищать свои новые позиции. Высшие менеджеры запрашивали информацию столь же пунктуально, не отдавая себе отчета в том, что нарушают ими же одобренное отступление от заведенного порядка.
Стоит поэкспериментировать со временем. Поскольку в сложных системах «полезные» и «вредные» эффекты часто взаимосвязаны, может оказаться, что, чем воевать с силами сопротивления, разумнее заняться их изучением. По-прежнему ли применяется отжившая ограничительная политика, сдерживающая гибкость в использовании времени? Известны ли вам ее первоначальные цели? Можно ли достичь тех же целей иным путем, одновременно увеличивая свободу людей в использовании своего времени?