Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций - стр. 48
Рис. 3.2. Этапы программы обучения в General Electric
Запущенная в 1989 г. программа «Work-Out» получила название «программа ликвидации» потому, что основная ее идея заключалась в ограничении бюрократизма и высвобождении времени людей, для чего следовало «ликвидировать» ненужные и бессмысленные функции виды деятельности[31]. Программа была изначально нацелена на культурные аспекты перемен, на помощь людям, желающим изменить свой подход и отношение к труду. Мы стремились привлечь каждого работника к решению задачи повышения производительности труда. Важно было научить людей изменять собственное трудовое поведение в соответствии с задачами, стоящими перед всей компанией (скажем, программой повышения производительности труда).
Наша программа обучения годами разворачивалась, проходя семь этапов (шесть из них показаны на рис. 3.2) – от базовой программы ликвидации лишних функций до программы «Шесть сигм качества». То, что мы делаем сегодня, опирается именно на это. Все используемые в GE программы профессиональной подготовки играют ключевую роль в обучении служащих тому, как быстро и эффективно реагировать на изменения.
В 1989 г. мы начали с одно – трехдневных «митингов», т. е. собраний, нацеленных на борьбу с бюрократией и иерархическими излишествами, которые ведут к пустой трате времени и сил. Дискуссионные группы мы формировали из «диагональных срезов», включая в них людей, занимающих различные уровни в иерархии и работающих в разных функциональных подразделениях GE. Мы понимали, что «черные дыры», в которых бесследно пропадают время и ресурсы, располагаются в точках сопряжения функциональных служб, подразделений и иерархических уровней. Работа каждой группы протекала по приведенной ниже схеме.
Отчеты. «Этот отчет и в самом деле нужен?» Члены дискуссионных групп сопоставляли время, расходуемое на составление и прочтение отчетов, и число служащих, считающих их важными для дела. Были выявлены случаи, когда руководители требовали присылки рутинных отчетов, даже не задумываясь о том, что на их составление уходило до 20 человеко-дней. По завершении работы члены дискуссионной группы могли заявить своему начальству: «Вы запрашиваете такой-то документ, но, если вы согласитесь на небольшое изменение своих требований, мы сможем тратить на его подготовку вдвое меньше времени».
Утверждения. «Почему на этот документ нужно собрать столько визирующих подписей?» Люди обнаружили, что запрос на закупку должен быть завизирован 12 менеджерами; ученые, которым доверяли проведение чрезвычайно сложных и дорогих экспериментов, не имели права от своего имени послать запрос на приобретение резиновых перчаток.
Заседания. «В этом заседании и в самом деле есть смысл?» Участники задавались вопросом: действительно ли есть какой-либо практический смысл в утомительно длинных заседаниях? Может быть, их можно сделать покороче? Или лучше проводить их в режиме телеконференций, чтобы избежать длительных и недешевых поездок?
Измерения. Члены дискуссионных групп составили список всех видов деятельности, которые они одобряли и в которых хотели бы участвовать в большей степени, и сопоставили свои пожелания с тем, что имели в действительности.