Шаги к успеху - стр. 6
Чтобы эффективно работать с таким руководителем придётся принять его правила игры. Редактору нужно научится канцелярскому стилю общения. Придётся писать множество отчётов, докладных и служебных записок. Добивайтесь, чтобы босс их визировал, а потом с этой подписью идите по инстанциям, требуйте реализации задуманного. Тут важно не медлить, иначе кто-нибудь напишет противоположную бумажку, директор подпишет её и всё начнётся с начала. Возьмите за правило раз квартал, полгода писать отчёты о работе отдела. Благодаря этому вы всегда сможете заявить, как же, я вам об этом сообщал, помните отчёт?!
Второй руководитель компании был человеком без собственного мнения и не принимал никаких решений самостоятельно. Во всём вплоть до мелочей советовался с учредителем. Работать с ним было сложно. Решение даже текущих вопросов растягивалось на несколько недель. Студия могла месяц сидеть без новых кассет, не говоря уже о более дорогих покупках. За время его руководства не менялось оформление, и не появлялись новые программы. Не понимая технологии телевизионного производства, директор пытался экономить на актёрах для рекламных роликов, оборудовании, промо-материалах. В итоге, собирая копейки, компания теряла рубли. Доля телесмотрения не менялась, не было увеличения продаж рекламного времени.
Советовать, как поступать в этом случае сложно. Пожалуй, самый действенный способ активизации работы – знакомство непосредственно с учредителем или его ближайшими помощниками. Только не стоит прыгать через голову генерального с принятием решений. Поступайте хитрее, просите у директора разрешения самому обсудить с хозяином сложные вопросы, а потом, когда вопрос будет решён, делите лавры на двоих (какая в принципе разница кто решил, главное, что вопрос в итоге решён). И демонстрируйте болезненную реакцию на трату каждой копейки.
Третий директор был уникальным человеком. Полковник КГБ в отставке. Это был один из лучших руководителей в моей биографии. Он абсолютно не разбирался в телевизионном производстве, но компенсировал это незнание постоянным диалогом с руководителями структурных подразделений. А жизненный опыт и аналитическая подготовка (не зря же он в КГБ до полковника дослужился) позволяли, не зная телевизионных тонкостей, эффективно управлять компанией.
Общаться с ним было приятно и легко. Можно выделить только один недостаток. Мне было не с кем посоветоваться, не было профессионального взгляда со стороны. Хотя благодаря этому становишься самостоятельным и можешь принимать решения, всю ответственность за которые потом берешь на себя.
Четвёртый директор относился к категории «коллега». У него был опыт работы на коммерческом ТВ и в правительстве Саратовской области. Его собственные бизнес-проекты работали достаточно эффективно. С ним было легко найти общий язык, и не приходилось по 3 часа объяснять, зачем на съёмочной площадке нужны отражатели7. Итак, директор-коллега. Самое сложное в общении с ним было подготовиться к разговору. Как профессионал он не приветствовал разговор на «общие темы». Постоянно нужно было иметь в запасе аргументы, следить за тенденциями развития СМИ, знать основы экономики. Хотя, с другой стороны, эти знания в любом случае должны быть у главного редактора. Без них он не сможет работать эффективно. Именно при этом директоре мы достигли 20% доли новостей.