Оценка персонала - стр. 18

– автономия;

– достижение результатов.

Как максимально задействовать внутреннюю мотивацию персонала? Оптимальный способ – это подбирать людей на свои места, то есть с учетом того, что для них важно, к чему они склонны и что умеют больше всего. Один любит порядок, проверяет все документы, ему приятно, когда все разложено по полочкам. Дайте ему такую возможность. И получите дополнительный бесплатный ресурс. Или человеку важно работать в команде, его мотивирует совместная работа. Изолируя его даже за хорошие деньги, мы «затушим огонек». Или, наоборот, человек раскрывается в индивидуальной работе, а его помещают в коллектив и общую ответственность. Он начинает «чахнуть», проявлять свои отрицательные стороны. Ситуация осложняется, если речь идет о совсем молодом человеке, который мало знает себя и сам плохо понимает, почему на новой работе ему так некомфортно.

Пример: однажды мы приняли на должность кредитного специалиста кандидата – девушку, у которой были, казалось бы, все нужные качества: коммуникабельная, исполнительная, быстро схватывающая новое. И вот через несколько месяцев она просит перевести ее на должность, связанную с обслуживанием клиентов (менее престижная и несколько менее оплачиваемая должность). Причина – не справляется, не выдерживает конкуренции с коллегами, они перехватывают клиентов и гораздо больше зарабатывают. Оказалось, Лена была ориентирована на процесс. А работа кредитного специалиста в том банке – это ориентация на результат, от этого зависят и поощрения, и премии, и статус. Но не только! От этого зависит и внутренняя мотивация Лены, которая все это время снижалась, так как то, к чему она склонна, никак не «подпитывалось». Конечно, в работе кредитного специалиста были и правила, которые она всегда соблюдала: все документы были в порядке, печати и подписи ставились вовремя. И если другие могли допустить неточность ради результата, стремясь обслужить больше клиентов, она всегда доводила оформление до конца. Но в целом в этой работе были впереди быстрые, нацеленные на результат коллеги. Когда Лена занялась обслуживанием, где был важен процесс, а не результат, ее мотивация к работе повысилась.

Если руководитель не может поддерживать на высоком уровне возрастающие требования к внешнему мотиватору, человек обычно начинает проявлять меньше энтузиазма в работе. То есть внутренняя мотивация ослабляется внешними вознаграждениями.

Известна отличная история, связанная с внутренней мотивацией. Один ученый писал книгу у себя в кабинете. А во дворе уже который день дети играли в мяч и сильно шумели. Ученый понимал, что, если он выйдет и попросит или даже потребует не шуметь, результата не будет или он будет недолгим. Тогда он вышел к детям и сказал: «Вы так отлично играете и шумите! Давайте я буду вам платить, а вы будете шуметь еще сильнее?» Дети подумали: «Вот повезло!» – они обрадовались и согласились. На следующий день ученый опять заплатил им деньги, так продолжалось три дня, а после этого он вдруг не вышел и не заплатил. А дети перестали кричать. Они перестали делать то, что до этого готовы были делать бесплатно и сколько угодно долго! Бегать и кричать – было их внутренней мотивацией.

Процесс «испарения» внутренней мотивации часто остается незамеченным, пока не возникнет срывов в работе или сотрудник внезапно не покинет компанию. Организации гораздо проще уменьшить внутреннюю мотивацию, чем повлиять на нее в сторону усиления.