Настольная книга директора по персоналу - стр. 10
Данные пожелания не действуют в выходные дни (за исключением специально оговоренных случаев).
Компания рекомендует Вам использовать предметы (ручки, календари и т. п.) с логотипом Компании. Не рекомендуется использование предметов с логотипами конкурирующих компаний, за исключением случаев, когда это является брендом производителя данного изделия.
При общении с Клиентами и партнерами Компании подчеркивайте свою принадлежность к Компании, в том числе и через предметы, которыми Вы пользуетесь.
В данной компании корпоративный регламент внутренних коммуникаций содержит не только рекомендации по желаемым формам поведения, но и запреты на «отговорки», снижающие эффективность работы. Приведу дословно перечень таких запретов.
Стандарт
Я знаю, что на вопрос: «Будет сделано или нет?» отвечать: «Постараюсь» – неприемлемо. Я никогда так не отвечаю. На такие вопросы я отвечаю либо да, либо нет. Я также знаю, что перечисленные ниже выражения запрещены к употреблению и никогда не употребляю их:
«Первый раз слышу».
«Звонил, не дозвонился».
«Приходил, но Вас (его, ее, их…) не было».
«Искал, но не нашел».
«А я думал…».
«Это виноваты коллеги (клиенты, администрация, неправильные/ отсутствующие документы, государственные органы и т. д.)».
«Это было еще до того (до меня, тогда…)».
«А я говорил (предупреждал, делал…)».
«А мне никто не говорил».
«А почему я?».
«Не слышал».
«Не знаю».
«Не передавали».
«Хотел как лучше».
«Я хотел, но не получилось».
«Хотел позвонить, но не было… (времени, телефона…)». «Я сказал, а он (она) не сделал».
«Меня в это время не было, кажется, болел (был в отпуске, обедал, отъезжал и т. п.)».
Методы разработки Корпоративного кодекса можно разделить на две группы: «сверху вниз» и «снизу вверх».
1. Разработка КК в рамках подхода «сверху вниз» заключается в том, что данный документ разрабатывается руководством компании и спускается в качестве регламентирующего документа для персонала.
Преимущества такого подхода состоят в том, что в нем отражены видение бизнеса, установки и нормативы ведущих лидеров компании. Кроме того, достигается цель экономии средств и времени на разработку корпоративного документа: Кодекс составляется и редактируется ведущими менеджерами за короткий промежуток времени, а затем предъявляется в качестве стратегического документа для всех сотрудников компании.
«Слабое звено» данного метода состоит в том, что люди воспринимают Кодекс как директивный приказ, которому необходимо подчиняться, и как один из регламентов, слабо отражающий их ценности и цели. В этом случае, если КК не был специально и методично внедрен в практику работы компании, сотрудники либо вынуждены подчиняться «без разговоров» (на что не все способны), либо, в случае демократического стиля управления, не могут вспомнить, в чем заключаются прописанные в Кодексе миссия и видение компании, в которой они работают.
2. Разработка КК в рамках подхода «снизу вверх» организуется по технологии «выращивания». Для решения этой задачи силами Службы персонала может быть организовано анкетирование руководства и линейного персонала по вопросам миссии, видения, ценностей компании и правил внутреннего поведения сотрудников (пример такой анкеты представлен в Приложении 7). После обработки материала, полученного в результате анкетирования, оформляется проект КК, который снова обсуждается руководством и в подразделениях для уточнения формулировок. Затем проект Кодекса предоставляется руководству компании для утверждения его в качестве регламентирующего документа.