Настольная книга директора по персоналу - стр. 12
Во второй день тренинга так же «прорабатываются» стандарты, правила коммуникаций, требования к дресс-коду и традиции компании.
В результате такого командного тренинга в компании создается проект документа «Корпоративный кодекс», повышается креативный потенциал команды, а также формируется консолидированная команда лидеров корпоративной культуры.
Сильной стороной такого метода «выращивания» Кодекса является то, что одновременно с созданием документа проводится работа по его внедрению: люди участвуют в дискуссиях и выступлениях, отстаивая свою позицию и точку зрения. Руководство, участвующее в мозговых атаках, в первую очередь влияет на формулирование Кодекса, активные сотрудники также вносят свою лепту. В конце второго дня тренинга создается рабочий вариант КК, который в течение недели дорабатывается и обсуждается в подразделениях. Участники тренинга проводят разъяснительную работу среди тех, кто не присутствовал на тренинге; в результате можно сказать, что Кодекс пишется всем коллективом компании. Такая акция, без всякого преувеличения, становится исторической акцией в процессе развития компании.
После обсуждений в отделах, с учетом поправок, составляется проект Корпоративного кодекса, который после утверждения руководством становится регламентирующим документом компании.
Сложности в «выращивании» такого документа при помощи корпоративного тренинга состоят, очевидно, в том, что данная процедура требует определенных финансовых затрат и времени. В бюджетировании здесь присутствуют следующие позиции:
• стоимость часов работы участников (если тренинг проводился в рабочее время);
• командировочные расходы (если ключевые сотрудники приезжают на тренинг из регионов);
• оплата аренды помещений (если тренинг проводился в пансионате);
• оплата проживания сотрудников, обедов, кофе-брейков и канцелярских принадлежностей.
И несмотря на то, что подъем энергетики персонала после такого тренинга держится несколько месяцев, прежде чем принять решение по организации такого корпоративного тим-билдинга в компании, необходимо учесть сложности, описанные выше.
В любом случае, составлен ли Кодекс в результате анкетирования или «выращен» в условиях креативного тренинга, внедрение Корпоративного кодекса – это отдельная и обязательная работа, организуемая Службой персонала. Как правило, процессы внедрения идут по информационным каналам озвучивания и визуализации. В эту работу входят:
• корпоративное обучение новых сотрудников;
• целевое использование средств корпоративной прессы (изложение корпоративных ценностей и правил в интранете, а также брошюрах и сообщениях);
• вывешивание текстов, в которых перечислены корпоративные лозунги, ценности и правила, на стендах компании;
• регулярные выступления руководства с формулировками корпоративных ценностей, целей и правил;
• мотивация персонала каждое утро перед работой (или в начале рабочей недели) при помощи выступлений ведущих сотрудников с формулировками целей работы и слоганами рабочего дня (недели);
• регулярное повторение ценностей, целей и принципов корпоративной культуры в соответствующих случаях.
Поддержка корпоративной культуры в компании осуществляется на общих собраниях, совещаниях, внутренних публикациях, памятках, встречах сотрудников с руководством и частных беседах. Важно также, чтобы руководство поддерживало принципы и правила Кодекса и своим поведением демонстрировало образец истинно корпоративного поведения и служения общему «Большому делу».