Менеджмент: природа и структура организаций - стр. 27
Таким образом, управлять стратегией означает созидать мысли и действия, контроль и обучение, стабильность и перемены.
Менеджера, определяющего стратегию, обычно считают либо специалистом по планированию, либо провидцем, но и в том и в другом случае от него ждут гениальных решений, оглашаемых с высоты пьедестала. Нисколько не отрицая важности предвидения и полета творческой мысли в нашем прозаичном мире, я хочу предложить еще одну точку зрения: корпоративный стратег распознает сложившиеся схемы действий, можно даже сказать, постоянно обучается, и управляет процессом, в ходе которого стратегии (и творческое видение будущего) могут и появляться стихийно, и создаваться осознанно. Также я хочу еще раз отметить, что этот условный стратег – не один человек, а коллектив, группа людей, чье взаимодействие выражает позицию организации. Он может и создавать стратегии, и находить их, причем часто в тех паттернах, которые сложились в нем сами по себе.
Что же тогда понимать под созданием стратегии? Вспомним, что ассоциируется с художественными ремеслами: преданность делу, опыт, знание свойств материала, увлеченность, внимание к деталям, чувство гармонии и единения… Менеджеры, которые созидают стратегию, не сидят все время в кабинете за чтением сводок и аналитических отчетов. Они непосредственно вовлечены в деятельность организации, чувствуют материал, с которым работают, познают организацию и отрасль через свой личный подход. А еще они способны чутко реагировать на новый опыт и понимают, что определение стратегии, при всей важности личного видения, требует учета и других факторов.
Управление стратегией – это управление в первую очередь стабильностью, а не переменами. Действительно, в большинстве случаев топ-менеджерам вовсе не требуется формировать новые стратегии – им следует осуществлять имеющиеся и стремиться к тому, чтобы организация стала максимально эффективной. Выдающаяся организация, как и выдающийся мастер, своим успехом обязана вниманию к деталям.
Соответственно, чтобы управлять стратегией, по крайней мере, вначале, нужно не столько предлагать изменения, сколько понимать, когда это нужно делать. Поборники стратегического планирования часто рекомендуют менеджерам строить планы с учетом постоянной внешней нестабильности (например, ежегодно уточнять пятилетний план). Но такая увлеченность переменами нездорова по своей сути. Организация, которая постоянно переоценивает свою стратегию, напоминает человека, который постоянно анализирует свою работу или личную жизнь – от этого можно только тронуться умом либо вообще перестать что-либо делать. Когда формальный процесс планирования слишком часто и механически воспроизводится, организация перестает воспринимать реальные изменения, все глубже врастая в свои устоявшиеся паттерны и потому решаясь лишь на мелкие усовершенствования.
Пора развенчать так называемое стратегическое планирование: это средство не для создания стратегии, а для алгоритмизации уже готовой стратегии, для оформления ее частных аспектов. Стратегическое планирование по своей сути – аналитический процесс, построенный на разложении целого на части, создание же стратегии – это процесс синтеза. Поэтому попытка создавать стратегии путем формального планирования часто оборачивается развитием уже имеющихся стратегий либо копированием конкурентов.