Менеджмент: природа и структура организаций - стр. 28

Но это не значит, что планированию не место в процессе определения стратегии. Помимо проработки стратегий, созданных другими средствами, специалисты по планированию могут заниматься ситуативным анализом и снабжать результатами процесс создания стратегий, чтобы количественная информация в нем также учитывалась. Они могут вдохновлять других мыслить стратегически. И конечно, специалисты по планированию могут участвовать в определении стратегии, если обладают творческим мышлением и в курсе актуальных событий. Но технология формального планирования здесь ни при чем.

Изменения окружающей среды организации не происходят по расписанию и редко бывают длительными и резкими, несмотря на утверждения о том, что мы живем в «эпоху непоследовательности» и «постоянной турбулентности» (послушали бы это те, кто пережил Великую депрессию или блокаду Ленинграда!). В большинстве случаев такие перемены остаются незначительными, даже временными, и не требуют стратегического ответа. Время от времени наблюдаются действительно серьезные скачки, еще реже – сдвиг целого «гештальта», когда кажется, что все и сразу претерпело изменения. Но такие события хоть и имеют большую важность, легко распознаются.

Настоящая сложность при создании стратегии заключается в том, чтобы обнаруживать мелкие проявления непоследовательности, которые угрожают навредить организации в будущем. Здесь не поможет ни алгоритм, ни методика – только тонкий ум и знание ситуации. Такие скачки всегда неожиданны и непостоянны, фактически непредсказуемы. Распознать их может только сознание, настроенное на существующие паттерны и вместе с тем способное заметить в них важные разрывы. К сожалению, эта разновидность стратегического мышления атрофируется за длительные периоды стабильности, характерные для многих организаций (как, например, в Volkswagenwerk в 1950–1960-е). Секрет в том, чтобы большую часть времени действовать в рамках заданной стратегии, но отмечать в них по-настоящему значимые проявления непоследовательности.

Сеть супермаркетов Steinberg’s основал и управлял ею более полувека один человек – Сэм Стайнберг. Целых двадцать лет компания была сосредоточена на совершенствовании розничного формата самообслуживания, введенного в 1933 году. Установка флуоресцентных ламп и упаковка мяса в целлофан – вот какие «стратегические» задачи решались в этот период. Но в 1952 году, когда в Монреале появился первый торговый центр, Стайнберг практически за одну ночь переопределил свой бизнес. Он понял, что должен взять торговые центры под контроль, а для этого понадобится привлечь общественное финансирование и внедрить много других изменений. И он решил переориентировать компанию. Умение так трансформировать свое мышление – это и есть суть стратегического менеджмента. И оно больше связано с визионерством и личным подходом, нежели с аналитическими методиками.

Сэм Стайнберг был образцовым предпринимателем. Он лично разбирался во всех тонкостях своей организации и по субботам с утра посещал магазины своей сети. Вот как он сам рассказывал о конкурентном преимуществе Steinberg’s: