Менеджмент: природа и структура организаций - стр. 29

Обратите внимание, о каких знаниях идет речь: не об интеллектуальной информации, аналитических отчетах или абстрактных фактах и цифрах (хотя они, безусловно, бывают полезны), а о личных знаниях, глубоком понимании, «чувстве глины». Факты доступны любому, а такие знания – нет. Точнее всего было бы назвать их мудростью, но это слово потерялось в бюрократических системах, которые мы сами для себя построили, в системах, отделяющих руководителей от реалий функционирования организации. Присмотритесь к менеджеру, который считает, что может создавать стратегии на основе одного лишь формального планирования, и вы увидите менеджера, которому недостает знания отрасли или творческих способностей, чтобы это знание применить.

Ремесленники приучаются видеть и подмечать то, что другие оставляют без внимания. Это же верно и для специалистов по стратегии – те, у кого есть своего рода «боковое зрение», легче могут выявить закономерности в разворачивающихся событиях и вовремя ими воспользоваться.

И в кабинете топ-менеджера на Манхэттене, и в мастерской гончара в Монреале залог успешной стратегии – это умение выявить стихийно складывающиеся схемы действий и помочь им оформиться. Задача менеджера – не только заранее продумывать конкретные стратегии, но и замечать их, когда они сами появляются в организации, и при необходимости вмешиваться.

Некоторые стихийные стратегии нужно сразу вырывать с корнем, как опасные сорняки. Но не стоит торопиться истреблять все неожиданное – возможно, сегодняшнее отклонение от нормы завтра вырастет в новое открытие. (В конце концов, в Америке одуванчик – самый страшный сорняк, а в Европе из его листьев делают салаты.) За некоторыми схемами бывает нужно понаблюдать, пока не проявится их воздействие. Затем те, что окажутся полезными, могут быть приняты осознанно и включены в формальную стратегию – пусть даже для начала их придется прикрыть стратегическим зонтиком.

Управлять в данном контексте означает создавать такую обстановку, в которой могут появляться разнообразные стратегии. В сложно устроенных организациях это требует гибких структур, творческих сотрудников, зонтичных стратегий широкого охвата и постоянного внимания к стихийно складывающимся схемам действий.

Наконец, менеджерам, раздумывающим над радикальными решениями, следует помнить о квантовой теории перемен. Как сказано в Ветхом Завете, есть время сеять и время жать. Иногда новые паттерны лучше сдерживать, пока организация не будет готова к стратегической революции или хотя бы к периоду активных исканий. Руководители, чрезмерно увлеченные либо изменениями, либо стабильностью, со временем неизбежно наносят вред своим организациям. Распознавая закономерности, менеджер должен уметь почувствовать, когда пользоваться запасом испытанных стратегий, а когда приветствовать замену старых методов на новые.

Слово «стратегия» обычно ассоциируется с будущим, однако связь стратегии с прошлым не менее важна. Как отмечал Кьеркегор, мы проживаем жизнь из настоящего в будущее, а понимаем ее из настоящего в прошлое. Менеджер создает стратегию на будущее, но понимает ее через прошлый опыт.

Как мастер за гончарным кругом, организация должна хорошо понимать свое прошлое, чтобы управлять своим будущим. Только поняв паттерны, которые складываются в ее собственном поведении, организация может осознать свои способности и свой потенциал. Так в ремесле стратега, как в стратегии ремесла, требуется естественный синтез будущего, настоящего и прошлого.