Менеджмент: природа и структура организаций - стр. 26
Ярким примером может служить Volkswagenwerk. Компания, привязанная к популярной модели – «Жуку» – и вооруженная тесно интегрированным набором стратегий, закрывала глаза на фундаментальные изменения на рынке в конце пятидесятых и в шестидесятые. Бюрократическую инерцию массового производства дополняла психологическая инерция руководителя, в наибольшей степени отвечавшего за стратегии всей организации. Изменения все же произошли, и они были очень бурными: компания перебрала десятки моделей, прежде чем нашла новую линию и новый флагман. Стратегическая переориентация зачастую действительно становится культурной революцией.
В творческих организациях, наподобие Канадской государственной службы кинематографии, наблюдается несколько иное чередование периодов изменений и стабильности. Когда производимый продукт всегда является новаторским, организации приходится время от времени рассредотачивать усилия, чтобы поддержать творческий потенциал, а после каждого такого хаотического периода стабилизироваться и восстанавливать порядок.
В деятельности NFB четко видна тенденция удивительно равномерного чередования периодов конвергенции и дивергенции: происходит то сосредоточение на одном типе продуктов, то рассредоточение усилий. В сороковые все усилия были направлены на военные ленты; после окончания войны агентство работало сразу в большом количестве направлений, ища новую цель. В начале пятидесятых появился новый центр внимания – фильмы для телевидения (о чем мы уже говорили выше). Но уже к концу пятидесятых эта тенденция пошла на спад, начался новый период творческих поисков. Социальные изменения в начале шестидесятых вызвали к жизни новый период конвергенции, когда организация сосредоточилась на экспериментальном кино и фильмах социальной проблематики.
Организации, которые, как Канадская государственная служба кинематографии, производят уникальные, нестандартные продукты инновационным способом на основе проектного подхода, мы назвали «адхократиями»[19]. Моя жена, делающая керамику, тоже своего рода «адхократия», поскольку каждое ее изделие уникально. И если сравнить стратегические изменения в ее ремесленной работе и в деятельности NFB, будет видна схожесть паттернов: сосредоточенность на мелких изделиях с 1967 по 1972 год, затем период экспериментов до 1976 года, когда новым центром внимания надолго стали скульптуры, и наконец, в 1981 году начался очередной этап поиска новых форм.
Квантовые революции и смена циклов конвергенции и дивергенции – это два разных способа достигать одной и той же цели. Организациям необходимо, так или иначе, разделять во времени процессы изменений и стабилизации, занимаясь ими по очереди. Многие стратегические промахи можно связать либо со смешением этих процессов, либо с чрезмерной увлеченностью одним в ущерб другому.
Многим мастерам художественного ремесла знакомы эти проблемы. С одной стороны, есть те, кто держится за одну тему, в которой они достигли совершенства, и ничего не меняет. Постепенно из их работы уходит творческий компонент, и они упускают из виду изменения, происходящие в мире, – как случилось с Volkswagenwerk, пока не произошла стратегическая революция, ставшая серьезным потрясением. С другой стороны, есть мастера, которые всегда в состоянии перемен, порхают от одной идеи к другой и ни на чем не задерживаются надолго. Поскольку общая стратегия просто не успевает сложиться, они не могут пользоваться каким-либо явным конкурентным преимуществом (и даже не всегда его развивают). А когда деятельность остается неопределенной, это грозит кризисом идентификации – ни сам мастер, ни его покупатели уже не понимают, что собой представляет продукт. Миллер и Фризен наблюдали такое поведение и в бизнесе и назвали его «импульсивная фирма, управляемая вслепую»