Цифровая трансформация бизнес-моделей - стр. 5

Этап Customer Discovery подразумевает «выйти из дома и поговорить с реальными клиентами», чтобы задать им вопросы о том, как устроен их текущий процесс покупки продукта, насколько он удобен, зачем они выполняют те или иные действия и какой эффект получают от использования инструментов. В зависимости от типа продукта и рынка будет необходимо провести от 20 до 150 интервью, чтобы выявить очень острую или массовую проблему. Иначе есть риск создать невостребованный продукт. Как правильно проводить проблемные и решенческие интервью, можно прочитать в книге Р. Фитцпатрика «Спроси маму», или пройти специализированный курс. Также можно воспользоваться услугами отдельных компаний, которые оказывают услуги и позволяют отрабатывать различные варианты идей, возникающих при создании новых продуктов. Это актуальный подход не только для стартапов, но и для крупных компаний, которые хотят быстро проверить, насколько идеи тех или иных продуктов могут быть востребованы рынком.

Один из важных аспектов этапа Customer Discovery – целиться в рыночный потенциал и объем рынка, которого вы можете достичь, реализовав свою идею. Важно быть реалистичным, нужно убедиться, что рынок достаточно велик, и что найдутся люди, готовые купить продукт. Чтобы узнать больше о спросе, можно использовать различные инструменты, например, отраслевые отчеты, статистику Росстата или сервисы типа Яндекс.Wordstat или Google.Trends. Также оценку рынка можно провести через проверку посещаемости сайтов конкурирующих компаний.

Рис. 6. Основные причины провалов запуска стартапов. Источник: CBInsights.

Можно подумать, что ценностное предложение важно формулировать только стартапам. Но в реальности это не так – технологические корпорации системно тестируют и запускают на рынок новые продукты. Отсутствие ценности ведет к необходимости конкуренции по цене, а также ограничивает возможности масштабирования. Более того, ценность должна быть вычислена, т.е. компания должна понимать, какую выгоду она получит от данного продукта или услуги. А это означает, что нужно правильно формулировать ценностное предложение.

Если шаблон бизнес-модели Остервальдера разрабатывался с прицелом на традиционные офлайнкомпании, то, когда его применили для технологических компаний и создания новых ценностных предложений, оказалось, что он не очень подходит. Например, в некоторые ячейки шаблона нечего было вписать, и в целом не описывалась часть, связанная с проблемой клиента и решением, метриками для измерения эффективности продаж – которые, по сути, лежат в основе новых цифровых продуктов. Поэтому аналитик Эш Маурья (Ash Maurya) разработал альтернативную версию шаблона и назвал ее Lean Canvas (от англ. бережливый шаблон).