Бизнес-исповедь. 25 лет борьбы за увеличение продаж - стр. 9

Ну и чтобы не заканчивать эту главу на нравоучительной ноте расскажу забавный эпизод. Зимой, когда, прямо скажем, ажиотажа с отгрузками не наблюдается, с завода вдруг раздается звонок и взволнованный голос говорит: «У нас заканчивается воздух».

Признаюсь, эта фраза сначала повергла меня в шок. Что ответить в подобной ситуации? Что не делайте резких движений, экономьте воздух, что машина с ним из Москвы скоро приедет?

После нескольких секунд неловкой паузы сотрудник завода понял, что я не понял и «прояснил» ситуацию, сказав: «У нас просто компрессоры замерзли». Тут уж я сообразил, о каком воздухе идет речь (внутри производства или склада цемент транспортируется по трубам в аэрированном виде, то есть в виде его смеси с воздухом). Получается, что при отсутствии воздуха отгрузка навального (то есть россыпного) цемента невозможна.

Как же выстроить наиболее эффективную систему управления? Обычно касаясь структуры компании, говорят о линейном, дивизионном или сетевом (матричном) построении. Все действительно так и добавить тут по существу нечего. Однако, практически всегда из поля зрения авторов выпадает один существенный принцип построения структуры фирмы, а именно «принцип оркестра». Давайте восполним этот досадный пробел.

О чем идет речь? В свое время меня сильно удивило осмысление того факта, что дирижер управляет оркестром единолично. При этом численность многих оркестров превышает 300 человек. Каждый исполнитель получает прямое указание, когда вступать, когда усилить звук и так далее. Сильно удивил меня и тот факт, что дирижер действует без посредников. Сложно представить, чтобы дирижер взмахнул палочкой, его «заместитель» увидав этот жест – повторил его «начальнику отдела скрипок», а тот, в свою очередь, «главному скрипачу», вслед за которым, уже все остальные будут исполнять свои партии. Естественно, мгновенно возникнет хаос и какофония.

Широко известно утверждение (я бы даже сказал убеждение), что у одного руководителя не может быть более 7—10 подчиненных. Иначе, его работа становится малоэффективной. Однако, оказывается, что при правильной организации работы, это правило перестает выполняться.

Действительно, если сотрудники собраны в одном месте (оркестровой яме), сыграны в коллектив (на репетициях) и руководитель оперативно получает отчет об их деятельности (дирижер слышит звуки, которые они играют), то это принципиально позволяет расширить возможности управления.

Более того, на мой взгляд, следует изменить сам подход к построению организации. Я часто слышу, как «продвинутые» руководители хвастаются количеством «линий» или «уровней» управления. При этом почему-то считается, что чем больше уровней, тем организация (а значит и руководитель) круче. Может быть, это действительно и так (в смысле, «круче»), но не эффективнее.

Не так давно я наткнулся на интересное исследование, в котором говорилось, что наиболее эффективные компании Америки имеют не более четырех уровней управления. А наименее эффективные – порядка восьми и более. При этом под критерием эффективности понималось рентабельность на вложенные средства (инвестиции). По-моему, вполне адекватная характеристика.

Понятно, что, как и любое исследование – это однобоко. Понятно, что рентабельность инвестиции – это еще не все. Да, да, да. Я со всем этим абсолютно согласен. Однако, задуматься над этим жизненно необходимо. Может, стоит пожертвовать ощущением собственной значимости в угоду повышения эффективности управления?