Управляемое сердце: коммерциализация чувств - стр. 2
Культурные правила – это правила распознавания. А распознавание – это проблема осмысления того, что мы видим. Основываясь на своих привычках в осмыслении эмоций, мы затем распознаем эмоции в себе и в других самыми разными запутанными способами. Ирония в том, что культуры, требующие больше всего эмоционального труда – и являющиеся прибежищем для его наиболее умелых практиков, – также могут оказаться теми, в которых сильнее всего блокируется его признание. Замечание Мескиты подводит нас к общему вопросу о том, как культурные правила ставят препятствия или, наоборот, облегчают нам возможность распознать и осмыслить эмоции. Конечно, многие японцы признают эмоциональный труд («Управляемое сердце» было переведено на японский, китайский и корейский). И эмоциональный труд, который японский наблюдатель может разглядеть более четко, чем его американский коллега, порой оказывается тем трудом, который требуется для поддержания веры (и даже фантазии) в обособленного индивида[7].
Показательно, что в Соединенных Штатах идею эмоционального труда подхватили бизнес-гуру, рассматривая его как скрытый ресурс и средство получить конкурентное преимущество, а также профсоюзы, которые видели в нем причину выгорания, заслуживающую финансовой компенсации. В таком случае куда нам следует обращаться, чтобы понять текущие тенденции в сфере эмоционального труда? Я полагаю, к наиболее мощным экономическим тенденциям нашего времени: погоня за эффективностью с целью извлечения прибыли, сокращение общественного сектора, растущий разрыв между богатыми и бедными и глобализация. Каждая из этих тенденций создает ситуации, в которых требуется эмоциональный труд.
Говоря о современных американских больницах, один комментатор заметил: «Многие больницы раньше были связаны с местным сообществом и были некоммерческими. Но за последние три десятка лет сложилась тенденция коммерциализации, независимо от того, коммерческие американские больницы или некоммерческие, они все больше управляются согласно принципам ведения бизнеса»[8]. Одним из примеров может служить больница Beth Israel в Бостоне. Некогда она считалась образцовой с точки зрения сестринского ухода, но позднее слилась с другой больницей и была реструктурирована. Медсестры, ранее закрепленные за определенной группой пациентов, теперь вынуждены были «плавать» из одного отделения в другое в зависимости от количества койко-мест, занятых в данный день. Прошли сокращения персонала. У медсестры отняли функции, которые теперь стали «подсобными», – усадить пациента после операции в кресло, покормить престарелого пациента или помочь ему сходить в уборную. Теперь эти задачи поручались неквалифицированному низкооплачиваемому персоналу.
По ходу дела случилось и еще кое-что. Уговорить пациента поесть, послушать его историю, пошутить, похлопать его по плечу – все эти действия утратили значение. Они отсутствовали в медицинских картах. А в наши дни, «если чего-то нет в карте, – как заметил один наблюдатель, – считай, этого не было». Эмоциональный труд становится невидимым.