Управление отделом продаж - стр. 63
Наконец, на стадии анализа и совершенствования компания получает от клиента обратную связь (отклик о примененных стратегиях и программах) – это позволяет ей поддерживать постоянный диалог с ними. Со временем изменения, внедряемые компанией, должны обеспечить повышение эффективности от вложения ресурсов и максимизацию возврата на инвестиции в работу с клиентами.
Как говорилось в начале этого раздела, CRM представляет собой и общую концепцию бизнеса, и инструмент, позволяющий сделать его по-настоящему клиентоориентированным. Формирование условий для долгосрочных взаимовыгодных отношений между компанией-продавцом и компанией-покупателем – одна из центральных установок концепции CRM. Чтобы приблизиться к цели создания клиентоориентированного бизнеса и повысить эффективность решения задач, необходимо ответить на 10 вопросов{33}, относящихся к трем аспектам: клиентам, взаимодействию, принятию управленческих решений.
1. Кто наши клиенты?
2. Чего они хотят и на что рассчитывают?
3. Каков ценностный потенциал наших клиентов?
4. Какие отношения мы хотим построить с нашими клиентами?
5. Как мы выстроим их?
6. Как мы будем вместе работать и осуществлять контроль?
7. Кто мы?
8. Как мы организуем работу, чтобы повысить ценность для клиента?
9. Как мы будем количественно оценивать наши результаты и управлять ими?
10. Как можно повысить потенциал изменений?
Получение удовлетворительных ответов на приведенные выше вопросы принципиально важно для успеха CRM и становления бизнеса, основанного на отношениях. Эти ответы определяют:
1. развитие отношений компании с клиентами;
2. создание общих правил управления отношениями в масштабах организации;
3. выбор методик с наилучшим сочетанием и способами применения сопутствующих технологий{34}.
Следует помнить: программы CRM отнюдь не глупы – возможно, глупы некоторые люди, в частности, руководители. Проблемы, из-за которых внедрение CRM терпит неудачу, часто связаны не с программным обеспечением, а с организационными аспектами. Главная причина, по которой программы CRM не достигают успеха в отделе продаж, заключается в том, что их недостаточно хорошо освоили, а то, что пользователи не восприняли программу, часто зависит не от технических условий, а от следующих организационных проблем:
1. нарушение сложившегося уклада;
2. восприятие программного обеспечения как инструмента микроменеджмента;
3. различия в ожиданиях относительно системы у сотрудников и руководства;
4. отсутствие поддержки со стороны руководства.
Устранив влияние этих факторов, можно существенно повысить вероятность успешного внедрения программного обеспечения для CRM. Сотрудники отдела сбыта должны участвовать в процессе внедрения, чтобы незаметно для себя перестроиться на работу с новым программным обеспечением, а руководству следует понимать, что необходимо организовать тщательную подготовку и четко донести до работников компании ожидания от системы и ее возможные недостатки. Кроме того, важно, чтобы менеджмент не только внедрял, но и активно поддерживал, а также продвигал систему до тех пор, пока сотрудники полностью не привыкнут к ней и сами не оценят ее выгоды.