Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим - стр. 5

И наконец, средства подготовки данных (перфораторы, телетайпы) были в столь скверном техническом состоянии, что если все девушки выходили на работу, то им не хватало исправных устройств, не на чем было работать. Следовательно, часть из них законно бездельничала в ожидании конца ремонта оборудования.

Поскольку работа была односменная, начальство после вынужденного простоя просило их выйти во вторую смену за один отгул или в субботу – за два отгула. Так множилась задолженность администрации.

Следовало бы решить проблему исправности техники, но оказалось, что при имеющихся ремонтниках и снабжении запчастями она в ближайшее обозримое время неразрешима. Терпеть же простои при наличии неофициальных сверхурочных не было резона.

Мы прекратили практику привлечения операторов к сверхурочной работе за отгулы, с тем чтобы постепенно ликвидировать задолженность администрации и сделать операторов более управляемыми. Однако директора интересовало выполнение графика, наши отношения с операторами его мало волновали. Он дал распоряжение организовать работу в очередную субботу, мы этого распоряжения не выполнили, действуя по принципу: лучше плохо сейчас и хорошо потом, чем хорошо сейчас и плохо потом! Обстановка обострилась.

Тогда мы предложили операторам перейти на частичную работу во вторую смену: чтобы ежедневно выходило во вторую смену двое операторов из девяти, причем по такому графику, какой будет им удобен. Они дружно отказались.

Тогда я оказал давление: объявил, что если они добром не согласятся, я получу согласие у профсоюза и введу настоящую двухсменную работу, каждая из них будет неделю ходить в первую смену, неделю – во вторую. Они признали, что лучше согласиться. После этого ограничение, вызванное неисправностью техники, почти перестало быть актуальным.

Возможность выхода во вторую смену девушкам со временем понравилась, и нередко во вторую смену выходило больше народу, чем мы рассчитывали. У них появилась возможность маневрировать личным временем, и если бы мы эту возможность отняли, они вряд ли были бы довольны.

Я так и не понял, почему вторая смена раньше не была организована.

Мы решили ввести бригадную организацию подготовки данных, рассчитывая, что это повысит производительность труда. Имелось в виду сочетание бригадной формы с урочной системой Ф. Тейлора. Выглядело бы это так.

Каждое утро на стол помещается кипа документов, подлежащих перфорации и составляющих дневное задание бригады. Если задание (урок) выполнено до конца рабочего дня, работницы получают право на премию за этот день и право уйти домой досрочно.

Предполагалось, что удастся договориться с директором о выделении фонда зарплаты бригады. В этом случае появилась бы заинтересованность в работе меньшей численностью, и можно было бы пойти на увольнение нерадивых работниц.

В бригадной организации есть один деликатный момент: распределение денег. Уравниловка – плохо, это все понимают. Дифференциация заработка по стажу или по официально присвоенной квалификации более справедлива, но стимулирует не рост производительности, а стремление иметь больший стаж и более высокий разряд.

Остается «коэффициент трудового участия». Однако в хороших бригадах его либо вообще не применяют, либо применяют в крайних случаях, когда кто-то позволил себе крупный