Умный менеджмент: Как управлять людьми и не выгорать - стр. 9

Некоторые руководители боятся показывать свои уязвимости, считая, что всегда должны казаться сильными и примерными. Но именно честность в признании трудностей снимает внутреннее напряжение. Если можно, делитесь с командой своими способами борьбы с усталостью – расскажите, например, как вы используете медитацию, дыхательные упражнения или короткие прогулки. Развейте миф о «постоянной боевой готовности» и создавайте пространство для естественных человеческих чувств.

Чтобы сохранять порядок и контроль, не перегружайте себя мелкими делами, оставляя важные решения напоследок, когда силы на исходе. Расставляйте приоритеты исходя из собственной продуктивности: утром принимайте сложные решения, а рутинную работу – на периоды снижения активности.

В итоге эмоциональное выгорание – не приговор, а предупреждение организма и психики о необходимости перемен. Своевременное внимание к себе, тщательный разбор причин, внедрение привычек расслабления и восстановления дают шанс сохранять энергию и вдохновение на долгие годы работы с командой. Управлять – значит бежать марафон, а не спринт, и бережно относиться к своим силам – главный секрет успешного руководителя сегодня.

Создание культуры обратной связи – это не просто введение регулярных опросов или формальных встреч, а глубокое изменение того, как команда общается и развивается вместе. Обратная связь оживает там, где люди не боятся высказаться и воспринимают мнение других как источник для роста, а не упрёк. Чтобы такая культура прижилась, нужно уделять внимание трём ключевым составляющим: психологической безопасности, умению общаться и системному регулярному обмену мнениями.

Психологическая безопасность – основа всей обратной связи. Представьте менеджера, который начал проводить короткие собрания, где каждый рассказывает о своих задачах и трудностях. Но если сотрудники боятся ошибиться или получить жёсткую критику, они просто замолчат или отвечают однообразно и бездушно. Решение – создать такую атмосферу, где ошибки воспринимаются как возможность учиться и двигаться вперёд. Например, в одном стартапе на ранних этапах ввели практику «пятиминутных разборов неудач»: после каждого проекта команда честно обсуждала, что пошло не так и почему, без упрёков. Такая откровенность укрепляла доверие и снижала страх перед промахами, что в итоге улучшало качество работы.

На этом нужно постоянно работать, показывая пример с руководителей. Когда менеджер даёт обратную связь, он сначала озвучивает конкретные факты, а потом предлагает способы улучшения, избегая оценок и обвинений. Конкретика решает всё. Вместо «Ты плохо подготовился к презентации» лучше сказать: «В презентации не было чётко выделено главное преимущество продукта, из-за чего у заказчика возникли вопросы». Такой подход исключает обобщения и направлен на действия, а не на личности.

Второй важный момент – развивать у команды навыки общения. Обратная связь часто воспринимается двояко: как поддержка или как упрёк. Чтобы люди научились конструктивно обмениваться мнениями, полезно проводить тренинги по активному слушанию и построению диалога. Один из эффективных приёмов – использование «я-высказываний»: вместо «Ты сделал неправильно» говорить «Я заметил, что… Мне было сложно понять… Мне кажется, что…». Это снижает защитную реакцию и делает разговор более открытым и дружелюбным. В одной компании, например, ввели еженедельные групповые встречи с обязательным применением «я-высказываний», что заметно повысило открытость и снизило количество конфликтов.