Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций - стр. 88
В типичной компании наставники поглощены преимущественно техническими вопросами: как выполнять актуарную работу, как находить решения. Но я делаю упор на культурные аспекты нашей работы: как сделать свое мышление более эффективным, как действия на конкретном участке соотносить с целями всей компании. Когда я работал в Hanover Insurance, подобные наставления были для меня очень важны.
О’Брайен. Для возникновения интеллектуального контакта между двумя людьми нужно, чтобы их объединяла ориентация на некую истину. Я знаю, что мы с Майком одинаково стремимся создать надежный и внушающий доверие процесс обработки страховых претензий. Питера и меня роднит интерес к обучению наших клиентов правилам безопасности. При наличии такого единства мы готовы раскрывать все наши профессиональные секреты, с тем чтобы сделать процесс интеллектуального общения открытым и простым.
Хоган. Выступая в роли наставника, ты даешь людям советы относительно их будущего. Для них ты – представитель компании. Не получится ничего хорошего, если при этом ты в глубине души не веришь в честность и добросовестность своей организации. Тебе придется либо сказать людям правду, но спросить их, чего ради они хотят работать на такую компанию, либо солгать им, но тогда как ты можешь выступать для них в роли наставника? Я помню, как мой коллега ушел с работы только потому, что для него стали непосильны напряжение и раздвоенность.
О’Брайен. Мне хотелось бы думать, что со всеми, кого мне приходилось учить, у меня возникают прочные дружеские отношения, но так не бывает. Если я, скажем, уделяю час в месяц на то, чтобы разъяснить вам какие-то вопросы, и эти редкие встречи длятся уже второй год, у вас, естественно, возникнет желание получить наставления и от кого-то другого. За свою рабочую жизнь я сменил нескольких наставников, и мне хотелось бы, чтобы молодежь у нас в Covenant имела доступ к самым разным наставникам.
Бывает, что отношения оказываются длительными. Когда в Hanover Insurance я уже входил в состав руководства, я многому научился у тогдашнего генерального директора Джека Адама. После того как он вышел в отставку и я занял его место, мы не прекратили обмениваться мнениями и знаниями. Наши отношения длились 22 года. Но у нас всегда был общий интерес – рост нашей компании, Hanover Insurance.
О’Брайен. Когда я был генеральным директором Hanover Insurance, от 25 до 30 % своего времени я посвящал обучению и развитию примерно десятка людей, которые подчинялись непосредственно мне. Меня всегда заботило: «Как помочь Джо подняться еще на ступеньку? Куда пойдет его развитие дальше?»
Я считал это весьма важным делом. Компания очень много выигрывает от того, что одному из ее руководителей удалось преодолеть очередной барьер в своем развитии.
Сегодня, когда приходится отбирать людей на высокие посты, я ищу тех, кто склонен обучать подчиненных. Рассматривая кандидатов на продвижение, я выясняю, как живется их подчиненным. В интервью с кандидатами я прошу: «Расскажите о лучшем из ваших сотрудников». Если я получаю в ответ: «Он всегда все делает вовремя и действительно разбирается в страховых покрытиях», – я сразу понимаю, что этот человек не рожден наставником. Если же в ответ я слышу рассказ о том, как сотрудник реагирует на разные проблемы, как он с ними справляется и как при этом меняется сам, я понимаю, что такому человеку можно доверить руководство людьми. Я задаю также вопрос о худшем из подчиненных. Выслушав, чем и почему нехорош такой-то сотрудник, я спрашиваю: «А что вы сделали, чтобы помочь ему вырасти?» По ответу на этот вопрос легко судить, кто перед тобой.