Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций - стр. 75

Важно быть честным и не скрывать от посторонних существование костяка наставников. В то же время избегайте соблазна самоутвердиться в качестве элиты. Вам совсем не нужно, чтобы вас воспринимали как группу «насильственного проталкивания изменений», регулярно встречающуюся за закрытыми дверями и считающую себя более квалифицированными или целеустремленными людьми, чем все остальные. Вы должны понимать, что уже балансируете на опасной черте, когда люди начинают говорить примерно так: «Наставники взяли все обучение на себя, так что нам здесь делать нечего».

Если вы являетесь лидером группы наставников, не переставайте наблюдать за своим продвижением вперед. К концу первого года в группе наставников должно существенно возрасти умение думать и вести разговор. Люди должны достаточно сблизиться и ощутить взаимное доверие, что позволит им без опаски проявлять свои чувства. Однажды мы могли убедиться в эффективности группы наставников, когда ее члены, все принадлежавшие к руководству компании, открыто и честно (хотя и не без нервозности) заговорили о том, как новая ситуация в бизнесе повлияла на их доходы. В прошлом в среде этих чрезвычайно честолюбивых и амбициозных людей почти любой разговор о зарплате руководителей неизбежно был конфиденциальным.

Одним из признаков успеха является способность опознавать ситуации «одностороннего контроля» и эффективно их избегать. Соответствующее упражнение см. в главе 7.

В конце концов опыт и умения накапливает не только наставник, но и те, кто с ним работает. Появляется легкость в обсуждении стратегических вопросов, потому что у людей развивается навык разговора о будущем со своими наставниками. Люди учатся на примерах, а движения, инициированные наставниками, со временем способны изменить стиль дискуссий и поведения сотрудников компании.

В начале 1995 г. большинство служащих Shell Oil в Хьюстоне все еще не могли прийти в себя, поскольку сокращение персонала уже прошло, а перспективы «трансформации» компании так и не прояснились. Мы начали серию регулярных совещаний, чтобы создать практикум для лидеров преобразований, тщательно отбирая приглашаемых на эти совещания линейных менеджеров и руководителей из центрального аппарата компании и стараясь не иметь дела с записными «реформаторами», потому что не хотели заслужить ярлык «профессионалы изменений». Хорошо помню наше беспокойство, как бы приглашенные не подумали, что мы заняты навязыванием корпоративных перемен. Все, за исключением одного, были нам признательны и стали нашими союзниками. «Мне требовалось какое-то место для общения, – рассказывал один участник, – потому что слишком многое было мне непонятно». Другой сообщил: «Мне нужно было место, где можно спокойно задавать вопросы».

Мы встречались каждый месяц. Зная, что в других компаниях из-за недостатка целеустремленности силы оказались потраченными впустую, мы настаивали, чтобы каждый обязался проявить себя на трех первых двухдневных сессиях – хотя бы для того, чтобы оправдать расходы на приглашение посредников со стороны. Мы обещали, что после этого оценим наши достижения и решим, стоит продолжать или нет.

Позднее вопрос о «засилье профессионалов» отпал сам собой. Мы сделали группу открытой для каждого, кого интересовало активное участие в преобразовании компании Shell. К настоящему времени состав группы уже многократно поменялся. То, что люди появляются и исчезают, не так уж важно, потому что есть костяк группы из четырех человек, включая внешнего консультанта, которые участвуют в каждой сессии. Но даже те, кто покинул группу, продолжают нас поддерживать, и доверие их выражается в том, что именно нас они приглашают для помощи в своих первых шагах на пути изменений. Совместное освоение новой техники, искусства диалога, системного мышления и методов ведения деловых бесед – это своего рода «смазка», способствующая личному сближению и доверию.