Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций - стр. 74
Присоединение к кадрам наставников должно быть вопросом личного выбора. Ни должность, ни поручение начальника «подключиться к этому наставничеству» не имеют решающего значения, даже если речь идет об искренних и добросердечных людях. Будущие наставники должны иметь открытый ум и быть преданы делу реформ, потому что их интеллектуальные качества будут подвергаться непрерывным испытаниям.
С первых шагов необходимо с головой окунуться в дело; людям нужно время для совершенствования своих навыков и умений и для обретения навыков наставничества в отношениях друг с другом. Начните с двухдневных погружений в процесс наставничества и повторяйте этот опыт каждые шесть – восемь недель. Первые шесть – девять месяцев стоит посвятить овладению важными навыками, методами и искусством продуктивного ведения диалога. Для упражнений в искусстве общения выбирайте темы, связанные с бизнесом, такие как планирование бюджета или процесс разработки стратегии. Заботьтесь о том, чтобы овладеть самыми разными приемами ведения диалога – «лестница умозаключений», сочетание критического анализа и защиты, различные формы системного мышления. Размышляйте вслух над вопросами, которые редко удается задать в реальной ситуации: какие препятствия вы предполагаете впереди; как можно было бы с ними справиться; каким образом программа организационных изменений сама становится препятствием для собственной реализации?[46]
Сила этих бесед – в разнообразии подходов и перспектив. Будущие наставники должны стремиться не к достижению единой точки зрения, а к широчайшему охвату существующих реалий, выявлению глубинных гипотез и убеждений, лежащих в основе каждой из возможных точек зрения.
Со временем люди смогут на этих сессиях обсуждать ситуации, возникающие в ходе их личного участия в наставничестве, чтобы выявлять скрытые цели и установки других участников. Кто-то из сотрудниц может сообщить, что постоянно подталкивает Тома, очень тихого и сдержанного менеджера, проявлять бо́льшую активность на деловых встречах. К чему она, в сущности, стремится? Может быть, она пытается переломить ситуацию, в которой люди опасаются говорить? А может, ею движет личный интерес, стремление утвердить «право каждого высказаться»? Как действует ее целеустремленность на группу? Подавляет? Или им нравится, что и как она делает? Как ей выяснить, что о ней думают и как ее воспринимают? Наставники должны уметь подмечать такие нюансы, чтобы выбирать некую оптимальную линию между чрезмерной и недостаточной активностью.
В своей группе наставники могут оценить, полезны их усилия для компании в целом или вредны. Я сталкивалась со случаями, когда специалист по эффективности, считая тему интересной и важной, назначал учебные сессии задолго до того, как участники были готовы к восприятию материала. Другие наставники слишком затягивали работу над важными темами просто потому, что их расписание чрезмерно перегружено. А что скажут о проблеме своевременности ваши коллеги по наставничеству?
Помогайте друг другу, когда происходит неизбежное и кто-нибудь из группы наставников впадает в ересь авторитарного поведения. На собрании наставников одна сотрудница рассказала, как недавно она вмешалась в показавшуюся ей нескончаемой дискуссию и объявила спорщикам, что именно им надлежит делать. Этот рассказ, в свою очередь, вызвал недоумение и тихое неприятие слушателей, чего она не могла не почувствовать. Потом все вместе больше часа анализировали эту ситуацию. Какие силы подтолкнули ее (и подталкивают других) к такому поведению? Как она могла бы изменить свое поведение, если бы ситуация повторилась? Что ей предпринять, чтобы в будущем избежать соскальзывания в авторитаризм (или делать это в более мягкой форме)?