Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций - стр. 63
Рик Гловер. Мы пробовали сократить цикл разработки продукции с 250 до 90 дней. И с первой же попытки нам удалось управиться за 80 дней. Мы могли бы ссылаться на это как на количественный показатель эффекта обучающих лабораторий, но для меня более ценно то, что мы начали говорить о рабочей атмосфере, которую считаем важной для жизни нашей организации.
Херб Ро. Все это требует времени. Не стоит ожидать результатов ни через полгода, ни через год. Могут потребоваться три или пять лет. Когда работаешь над изменениями, идущими изнутри организации, нужно быть терпеливым и последовательным.
Савино. Очень трудно оценивать результаты изолированного процесса, вроде обучающей лаборатории. Действительным свидетельством их ценности являются рост интереса к ним и расширение участия в таких обучающихся группах. В Harley-Davidson многие проектные группы существовали по три года и более. Если бы люди не считали их полезными, вряд ли они продержались бы так долго.
Хазлтон. Люди как бы «вырубаются» из жизни – они живут по инерции, как зачарованные, и не желают учиться чему-либо, пока какой-нибудь шок не вернет их к жизни. Обучающие лаборатории бывают очень полезны в этом смысле.
7. Соединение работы и личной жизни на практике
Лотте Бейлин
Профессора Лотте Бейлин считают достопримечательностью Слоуновской школы менеджмента при МТИ. Она и ее группа исследователей разработали самый интегрированный и просвещенный из известных нам методов помощи компаниям, которые хотели бы для повышения эффективности немного разгрузить своих людей. В этой статье рассматриваются глубинные перемены, отвечающие потребностям тех служащих, кому необходима гармонизация работы и личной жизни.
Чем производительнее работают люди и чем насыщеннее процессы организационного обучения, тем сложнее и проблематичнее личная жизнь служащих. Для участия в процессах организационного обучения и в построении обучающейся организации необходимы время и энергия, которых у работников просто нет – особенно с учетом все усложняющихся требований со стороны их личной жизни[39].
В последние 20 лет я занималась изучением открытого конфликта между потребностями трудовой и личной жизни. Мои коллеги и я использовали интервью, опросы и обсуждения за «круглым столом», чтобы ответить на вопросы: какие методы организации труда сложно совместить с нормальной личной жизнью и что способствует сохранению этих методов?
Мы пришли к выводу, что между семейной и трудовой жизнью возможна гармония, когда успех в одной способствует успеху в другой. Представление об их несовместимости поддерживается только усилиями, затрачиваемыми на взаимоизоляцию этих сфер жизни. Когда рабочие требования вступают в противоречия с запросами семьи, личными обязательствами, свободным временем, все привычно полагают, что нужно поступиться личной жизнью. Люди начинают меньше времени проводить с семьей, перестают заботиться о самих себе или жертвуют собственным сном.
Такие методы решения проблем часто превращаются в дурную привычку. Что еще хуже, они не затрагивают существа проблем, т. е. тех обычно неосознаваемых гипотез, которые, как правило, составляют основу большинства организационных методов. Например, во многих организациях существует убеждение, что хорошая работа – это не всегда получение конкретных результатов. Главное – присутствовать, т. е. находиться на своем рабочем месте и на случай чего быть под рукой. Начальству спокойнее, когда все на местах. Менеджеры требуют от подчиненных работать «не много, а эффективно», но на деле они добиваются того, чтобы люди работали