Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций - стр. 62

Компьютерная модель сама по себе не очень важна. Исследователь из МТИ Дейвид Форд изобрел потрясающую модель нашего процесса разработки продукции, но польза от нее была почти нулевой. В нее никто не мог врубиться. Людям просто не хватало терпения, чтобы во всем этом разобраться.

Хазлтон. Для диалога важно, чтобы помещение было уютным, удобным, небольшим, где легко видеть друг друга. Привычные офисные помещения не способствуют работе обучающих лабораторий.

Зенюк. Для обучающей лаборатории мы приспособили отдельную комнату, на стенах развесили плакаты с описаниями техники диалога, а кресла расставили по кругу. Мы говорим людям: «Здесь решений не принимают», потому что нам нужно, чтобы участники чувствовали себя непринужденно и не замыкались в себе. Идея заключалась в том, чтобы в комнате не было ничего лишнего, и это оказалось очень полезным. Люди сразу почувствовали, что приходят сюда для того, чтобы потренироваться, опробовать определенные методы, о которых можно на время забыть, когда возвращаешься на свое рабочее место. Что еще важнее, посещения этой «обучающей комнаты» вошли в привычку. Мы до известной степени все еще были в плену идеи «особого места», где люди обучаются тому, что не будут использовать в повседневной деятельности.

Мы сумели сделать обучающие лаборатории функциональными и начали организовывать их в любое время и в любом месте, как только возникала нужда. В United Technologies, когда шла перетряска управления, руководство задерживало средства на обучающие лаборатории. Некоторые группы заявляли: «Мы не можем ждать» – и организовывали их сами, например во время ланчей или после работы.

Хиллман. Мы составили примерно 400 обучающих диаграмм, охватывающих разные варианты развития. Руководители деловых подразделений часто доводят их до сведения каждого работника. Пройдя через обучающую лабораторию и вернувшись к работе, они составляют собственную объясняющую диаграмму и рассылают ее с примечанием: «Изучая вопрос, мы пришли к такому пониманию и надеемся, что вам это окажется полезным». И это действительно помогает людям. Благодаря компьютерным сетям подобная информация доступна каждому в компании, и люди регулярно пользуются ею.

Хиллман. Нас очень интересовало, используют ли люди в своей работе то, чему они научились. В первые три года все выглядело совершенно анекдотично, а потом мы наняли специалистов из университета для проведения опроса. Они обнаружили, что люди очень скептически относятся к интеллектуальным моделям. Все говорили, что эти модели слишком расплывчаты и напичканы психологией: «Мы и так умеем разговаривать с людьми». Или: «Какое все это имеет отношение к бизнесу?»

Но позднее, когда мы стали знакомить людей одновременно с системным мышлением и искусством продуктивного диалога, пошли примерно такие реакции: «Теперь я начинаю понимать!» Люди увидели наконец, что чем продуктивнее разговоры и последовательнее диаграммы развития, тем эффективнее оказываются действия.

Это подтолкнуло нас к тому, что все обучающие дисциплины нужно давать одновременно, а не изучать «интеллектуальные модели» в первый год, а «системное мышление» во второй. Теперь люди видят, что обучение неотделимо от того, чем они занимаются повседневно.