Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций - стр. 42
Часть II
Трудности начального этапа
Всем, кто работал с организациями, не раз приходилось наблюдать, как в полном видимом соответствии с правилами начинаются крупные программы изменений. В них участвуют преданные делу линейные менеджеры, ясно понимающие цели преобразований и их потенциальное значение для всей организации. Но, несмотря на это, результаты ничтожны, и уже через полгода все с облегчением соглашаются, что начинание оказалось неудачным и его следует прикрыть.
Отсюда можно сделать вывод: некоторые проблемы настолько сложны, что способны совершенно остановить рост чуть ли не раньше, чем он начнется. В таких случаях мы говорим о трудностях начального этапа, потому что подобные проблемы всегда возникают на ранних стадиях серьезных организационных преобразований. Они являются прямым следствием усилий по раскручиванию программ изменений или обучения, предпринимаемых членами инициативной группы. Речь идет о следующих проблемах.
Не хватает времени. Инициативной группе недостает гибкости и умения правильно распределять приоритеты и управлять своим временем.
Отсутствие помощи. Есть потребность в постоянном источнике наставничества, руководства и поддержки.
Нам это не нужно. Нет ясных и убедительных мотивов для программы обучения.
Несоответствие слова и дела. Несоответствие поведения людей провозглашаемым ценностям, которое необходимо устранить, причем особенно это касается инициаторов перемен.
Поскольку указанные проблемы возникают на самых ранних этапах деятельности инициативной группы, нет возможности постепенно и медленно обучаться тому, как их решать. Приходится на ходу и в условиях сильного давления учиться управлять временем, помощью, смыслом и адекватностью ценностей и поведения. Но зато в такой ситуации обучение происходит всегда очень быстро, потому что все, кто с этим не справляется, через некоторое время исчезают со сцены.
Глава 3
Не хватает времени
1. Проблема
Несколько лет назад в крупной корпорации была резко остановлена перспективная программа обучения. Все говорили, что причиной тому – отсутствие интереса к ней. Но на самом деле интерес был очень велик: «обучение» являлось самым популярным лозунгом в компании. Проблемы начались, когда старший из лидеров программы – вице-президент, инициировавший ее проведение, – в течение месяца пропустил большую часть рабочих семинаров.
Всякий раз он обещал, что будет непременно. И все время случалось что-то «экстренное», что в очередной раз мешало ему прийти на семинар. Он не уставал повторять, что поддерживает программу, однако когда график семинаров пытались приспособить к его расписанию, оно неизменно оказывалось перегруженным. Наконец всем стало ясно, что он хотя и старший по должности, но не способен управлять собственным временем, а значит, не может участвовать в осуществлении проекта. То же самое можно было сказать и про высших администраторов, которым он подчинялся. Неудивительно, что низшие слои иерархии немедленно переняли такое отношение к программе: никто даже не рискнул задать вопрос, почему столь многие менеджеры не способны управлять своим временем.
Для успеха любой программы обучения нужно, чтобы ключевые работники корпорации выделяли какое-то время на новые виды деятельности: на размышление, планирование, участие в сотрудничестве и обучение. Ключевые рабочие группы обязаны найти время для разработки следующей стадии программы. Так, им ежемесячно нужен день-другой на квалифицированное обсуждение деловых вопросов. Принадлежность к сети людей, связанных общей целью, может потребовать немалых затрат времени не только на участие в семинарах, но и на деловые беседы и обмен электронными посланиями. Даже при сильной заинтересованности вы не добьетесь глубинных перемен, если вам недостает времени для общения и совершенствования в системном мышлении. Люди, которым регулярно не хватает времени на текущие деловые обязательства, нередко чувствуют, что еще одну программу им не потянуть.