Секреты работы с партнерами. Как строить успешные бизнес-связи - стр. 20

Ранние красные флажки обычно кажутся невинными. Партнёр требует эксклюзив на этапе, когда ещё не проведён ни один совместный пилот, объясняя это заботой о «стратегической синергии». Партнёр избегает разговоров о SLA, предлагая «договориться по ходу», обещает фантастические сроки без учёта интеграций и процедур клиента, настаивает на предоплате в полном объёме без ясной карты рисков. Партнёр систематически опаздывает с обратной связью, переносит встречи в последний момент, шутит над вашими требованиями к качеству документации, пытается склонить вас к сомнительным схемам продвижения. Всё это не происки судьбы, а предвестники вашего будущего. Если вы научитесь воспринимать флажки всерьёз и вовремя расставаться, вы сэкономите месяцы и нервы. Боль от утраченной возможности быстро проходит; боль от плохого союза оставляет шрамы.

Скоринговый контур, который сворачивает всё сказанное в короткую модель, не должен быть тяжёлым. Слишком длинная анкета будет собирать пыль; слишком упрощённая породит иллюзию контроля. Рабочая модель держится на нескольких опорах, каждая из которых имеет понятную шкалу зрелости, и на одном пороговом правиле, за которым следует человеческое решение. Вы измеряете степень комплементарности, оценивая, насколько партнёр закрывает ваши слабые места и усиливает вашу ценность для выбранного сегмента клиентов. Вы оцениваете влияние на цикл сделки, глядя на доступ к лицам, принимающим решения, и на способность управлять сложными этапами пресейла. Вы оцениваете операционную готовность, наблюдая за обучающими возможностями и зрелостью процессов. Вы оцениваете экономику, анализируя маржинальность реального, а не «среднего» проекта. Вы оцениваете культурную совместимость, включая язык принятия решений и отношение к договорённостям. Каждая из этих опор получает прозрачную отметку и краткий комментарий с примерами. Пороговое правило может звучать просто: если одна из опор имеет критически низкую отметку, партнёр не проходит на следующий этап, как бы высоко ни стояли остальные; если все опоры выше разумного уровня, допускается пилот с чётким периметром. Дальше включается человеческий опыт, но включается он уже не на голой интуиции, а на фоне аккуратно собранных наблюдений.

Процесс due diligence можно устроить как короткую, но насыщенную дорогу, где каждая остановка имеет смысл. Начинается всё с согласования цели: обе стороны формулируют, что хотят проверить и чего боятся. После этого подписывается разумная конфиденциальность, достаточная для обмена нужной информацией, но не насаждающая паралич. Затем следует обмен базовыми пакетами: набором кейсов, примерами договоров, описанием процессов, финансовыми срезами на уровне, который не нарушает внутренних требований. Далее устраивается совместная сессия, на которой команды кладут на стол карту клиентского пути и честно обсуждают, кто берёт что, где находятся риски и как их страховать. По итогам формулируется эксперимент: маленький пилот, демонстрация под реальную задачу, совместный выход на встречу к выбранному клиенту. Эксперимент завершается проявляемыми критериями, и обе стороны смотрят на факты, а не на ожидания. На финише проводится обзор уроков, и здесь очень важно уметь сказать «нет», если пазл не сложился, и «да», если сложился, без попыток улучшить оценку за счёт доброй воли.