Руководить – не руками водить. Практические рекомендации по управлению собой и людьми - стр. 5

А вот если брать среднее звено управления, то финальная зарплата руководителя далеко не всегда выше. Например, в продажах, снабжении и ряде других подразделений руководители отделов получают меньше, чем линейные сотрудники (те выигрывают за счет бонусов).

Руководители делают главное – думают. А конкретнее – анализируют информацию (например, показатели работы из отчетности), планируют и принимают решения. И это:

– крайне стрессовая работа. Намного более стрессовая, чем любая физическая;

– сложная работа, особенно в ситуации высокой неопределенности (которая случается регулярно). Требуется учесть стопятьсот факторов, чтобы принять даже средненькое решение;

– работа, последствия которой преследуют руководителя неделями, а то и месяцами (в том числе в формате недовольства/нытья сотрудников) и стоят крайне дорого.

Именно поэтому очень многие специалисты прямо говорят: «Я не хочу в руководители, не готов тащить на себе такую ответственность». А бо́льшая часть руководителей работает в среднем 12 часов в день. А спит 4–6 часов.

Ничего подобного.

Специалист и руководитель – вообще про разное. И навыки им нужны разные. И часто – личностные особенности. Как прекрасно написали в одном комментарии – если руководителями становятся только специалисты, бизнес не вырастет, потому что вместо развития и управления бывший специалист будет сам бегать и гайки крутить.

Это не значит, что специалист не сможет быть хорошим руководителем. Просто чтобы стать таковым, ему придется переучиваться и делать по-другому многие вещи. И учиться новому. И перестраивать отношения с бывшими коллегами, а теперь подчиненными.

А что же это? Чтобы быть (а не называться) руководителем, нужно сто-о-о-олько всего знать и уметь – начиная с расстановки приоритетов, а не «когда рак на горе свистнет», заканчивая отработкой манипуляций сотрудников, – что порой этому и за три года не получается научиться.

Одного только контроля куча видов, и дело не в том, чтобы знать, как он называется, а в том, что, если его не осуществлять/делать это криво/не вовремя/слишком часто/слишком редко/не в той форме, – все будет идти не так.

Тезисно основные направления навыков руководителя я приведу в следующих главах.

Это прямо вот какая-то устойчивая фраза, которую мне с периодичностью пишут и проговаривают.

Примерно могу предположить, откуда она взялась: из общего понимания, что руководитель не должен быть «добреньким», со всеми дружить и делать «хорошо». Он должен быть строгим, следить за дисциплиной, уметь требовать и своевременно расставаться с теми, кто не хочет работать.

При чем тут «Г» и то, что свойственно реально плохим руководителям (манипуляции, оскорбления, шантаж и пр.), – мне лично непонятно. На самом деле ни при чем.

Действительно хорошие руководители пользуются глубоким уважением своих сотрудников, про них помнят годами и десятилетиями, приводят в пример и стараются быть на них похожими.