Разработка архитектуры бизнес-процессов компании в Business Studio - стр. 3
На рис. 2 показано, что бизнес-процесс выполняется по определенной «технологии». По сути, это продуманная система действий, выполнение которых приводит к получению результата с заданными, повторяющимися характеристиками. Для практического выполнения нужны ресурсы – люди, оборудование, информационные системы и проч. Они связаны между собой в том смысле, что отсутствие необходимого оборудования или людей повлечет за собой изменение технологии. Наоборот, цель изменения (оптимизации) бизнес-процесса может повлечь за собой изменения в требованиях к ресурсам.
Технология выполнения бизнес-процесса хранится, как минимум, в виде знаний и навыков в головах сотрудников, которые его выполняют. Как правило, знания о технологии выполнения процесса фиксируются в регламентах (положениях, инструкциях). Кроме того, требования к выполнению процесса могут быть «зашиты» в информационные системы, которые используются для автоматизации. Но как показывает практика, наличие автоматизации процессов не исключает необходимости создания системы регламентов, по которым выполняется работа. Сотрудники компании должны иметь к ним быстрый и легкий доступ, например, через внутренний web-портал.
Слева на рис. 2 показан график нагрузки на бизнес-процесс. Объекты («Входы»), которые нужно обрабатывать, поступают с определенной интенсивностью в течение определенного времени. Например, необходимо обрабатывать партию из 5 деталей каждые 2 минуты. В этом случае график нагрузки будет дискретным – с равномерным интервалом. Другой пример – суточный график количества посетителей для супермаркета, на котором будут видны периоды пиковой нагрузки.
Итак, нагрузка на бизнес-процесс – это количество объектов, поступающих на вход процесса, которое нужно обработать за единицу времени. Однако, возможности процесса ограничены, в первую очередь, по ресурсам. Используемая технология выполнения процесса и ресурсы (оборудование, люди) определяют производительность процесса – возможность преобразовывать определенное количество объектов за единицу времени. На рис. 2 снизу показан график производительности процесса. На нем видны ступеньки. Это может быть, например, из-за того, что вводилось/выводилось из эксплуатации оборудование, добавляли людей в рабочие смены и т. п.
Что будет с объектами, которые бизнес-процесс не в состоянии пропустить через себя из-за ограничений по производительности? Они встанут в очередь – см. соответствующий график на рис. 2.
Нагрузка на процесс и его текущая производительность определяют, сколько входящих объектов могут быть обработаны на единицу времени. На рис. 2 справа показан график выходов (результатов) процесса.
На рис. 2 показаны цели и показатели, а также владелец бизнес-процесса. Цели и показатели нужны для управления процессом. Производительность является одним из ключевых показателей. Кроме нее, важно измерять результативность (план/факт по полученным результатам), эффективность (отношение результата к затраченным на его получение ресурсам), показатели качества (например, уровень дефектов в выходах процесса).
Для организации, как системы ориентированной на достижение целей во внешней среде, важно не просто преобразовывать входы в выходы, а делать это эффективно, т.е. с прибылью для себя. Это означает, что крайне важно измерять и улучшать показатели эффективности процесса. Ответственным за это является владелец процесса: