Психология управления - стр. 36

Народная мудрость гласит: «Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом». Многие динамично развивающиеся компании принимают на работу сотрудников с запасом роста, с определенным карьерным потенциалом. Вкладывая время, деньги и иные организационные ресурсы в их обучение и развитие, предприятие тем самым создает кадровый управленческий резерв, мощную основу устойчивого бизнеса. Многие зарубежные компании (например, Procter&Gamble и McDonald’s) стараются не брать менеджеров со стороны. Чтобы сделать карьеру в названных компаниях, необходимо начинать с нуля, с базового исполнительского уровня. Такие подходы к формированию управленческого звена практикуют и отечественные предприятия.

Известный теоретик в области управления С.Н. Паркинсон (1989) отмечает, что когда человек выходит за пределы собственных способностей и организует работу других, ему требуется особое умение. Личное мастерство отходит на второй план, тут важнее его способность руководить другими. Человек умелый может контролировать положение. Каждый под его началом получает задание в соответствии со своими возможностями, каждый точно знает, что ему надлежит делать.

Еще вчера сотрудник выполнял дела на отведенном ему участке, отвечая за результаты исключительно своей работы. Сегодня у него в подчинении появились люди (возможно, это коллеги, с которыми он вчера находился на одном исполнительском уровне), перед ним стоят новые задачи, а с ними – и новый уровень ответственности. Его деятельность теперь должна быть грамотно разделена на составляющие: управленческую и исполнительскую. Рассмотрим управленческую составляющую. Она заключается в организации работы своих сотрудников и предъявлении к ним определенных требований как важной личностной характеристики руководителя. Чем выше уровень управленческой иерархии, тем больше времени должен отдавать менеджер решению сугубо управленческих вопросов, изменяя соотношение рабочего времени в диаде «управление – исполнение» в сторону управления.

Такая трансформация при переходе на новый уровень управленческой пирамиды сопряжена с большим количеством сложностей психологического порядка.

Основная психологическая сложность в работе руководителя вообще, а на начальном этапе управленческой карьеры в особенности, заключается в установлении грамотных отношений со своими сотрудниками, определении той дистанции между руководителем и его подчиненными, которая будет оптимальной для выполнения стоящих перед подразделением задач. Рассмотрим типичные крайности, в которые может впасть руководитель на начальном этапе своей деятельности.

Первая крайность. Руководитель стремится быть «хорошим» для своих подчиненных, вызвать у них симпатию (или даже любовь), переживает о том, что думают и говорят о нем его сотрудники. В основе такой позиции – страх быть отвергнутым. Начальник не понимает, что сотрудники – это прежде всего его, руководителя, управленческий ресурс. И он вправе грамотно распоряжаться эти ресурсом и спрашивать со «своих ресурсов» за результаты их работы. Сотрудники – не группа поддержки, которая должна воспринимать руководителя в качестве «доброго папы» или «своего парня».