Психология управления - стр. 38
Из практики автора
Когда участники тренингов спрашивают меня, какова оптимальная дистанция между руководителем и подчиненными, я привожу им шопенгауэровскую притчу-метафору о дикобразах.
Суть ее состоит в следующем. В зоопарке жило стадо дикобразов. Летом, когда погода была теплой, животные чувствовали себя вполне комфортно. Но наступила осень, ночи стали холоднее, и для того чтобы не замерзнуть, дикобразы сбивались в кучу. Если они очень тесно прижимались друг к другу, то ранили своих сородичей острыми иглами. Если они отползали на значительное расстояние, то все начинали мерзнуть.
Вывод: дистанция между руководителем и подчиненными должна быть комфортной для обеих сторон и направленной на достижение максимального результата в работе.
2.5.2. Из предпринимателей – в руководители
Подробно трансформацию «из предпринимателей – в руководители» описали Е.Н. Емельянов и С.Е. Поварницына (1998). По их мнению, менеджер – это тот, кто умеет организовать свою работу так, чтобы она укладывалась в расписание с 9 до 18 часов, поставить дело так, чтобы оно не развалилось с уходом менеджера в отпуск и не остановилось с его отъездом в важную командировку. Менеджер знает все, что ему необходимо, как и то, у какого специалиста он может выяснить все, что ему самому знать необязательно. Менеджер работает с организацией дела, а не с самим делом. Главное отличие предпринимателя от менеджера – его внутренняя позиция. Предприниматель не может оторваться от своего бизнеса и считает, что его дело гибнет с того самого момента, когда он по тем или иным причинам прекращает им заниматься. Менеджер же начинает работать над своим бизнесом и получает хороший результат, когда бизнес начинает жить самостоятельной жизнью, может быть легко отделен от него и передан другому менеджеру, например профессиональному управляющему.
Нет ничего странного в том, что выдающийся предприниматель становится посредственным менеджером. Организация, которую создает предприниматель, в результате его руководства может даже развалиться… На практике с большинством новых предприятий именно это и происходит (выделено автором. – A.Т.), и основной причиной их краха является плохое руководство, а не плохие идеи. Организации повезет, если у руля встанет хороший руководитель. П. Друкер (2001) пишет: «Бизнес стремится к движению от позиций лидерства к позициям посредственности». Этот закон своеобразно переформулировал один из участников управленческого тренинга, опытный генеральный директор крупного промышленного предприятия: «Получается, что бизнес, как велосипед: пока двигаешься, крутишь педали – все нормально, как только перестал крутить педали, остановился – упадешь, и тебя тут же обойдут твои конкуренты». И в этом смысле одна из основных обязанностей руководителя – постоянно искать и находить способы повернуть вспять естественное течение организационных событий.
Для того чтобы добиться такого состояния своего бизнеса, когда он независим от личности руководителя (вчерашнего предпринимателя – сегодняшнего менеджера), следует организовать процесс работы на своем предприятии таким образом, чтобы «каждый боец знал свой маневр» и все маневры «бойцов» были скоординированы.
Для этого руководителю необходимо оставить себе решение задач, требующих его личного участия как первого лица, делегировав все остальные вниз по управленческой лестнице. Изменить устоявшуюся модель поведения, когда руководитель включен во все процессы организации, контролирует все ее дела, на модель руководства исполнителями, поделившись с ними не только выполняемыми задачами, но и рычагами власти, на практике не так-то просто. И вопрос этот носит как технологический, так и психологический характер.