Организационное поведение: Практикум - стр. 15
1. Приведите фотографию «5x5» стимулов и антистимулов, мотивов и антимотивов, используемых в организации для различных категорий персонала.
2. Проранжируйте их по степени значимости для сотрудников, заполнив табл. 3.8 и табл. 3.9.
3. Выявите соответствие (несоответствие) применяемой системы стимулирования интересам сотрудников.
4. Предложите возможные пути ее улучшения с учетом выявленной системы мотивов работников.
Этапы работы.
1. Сначала слушатели работают индивидуально, заполняя табл. 3.8 на примере своей организации для конкретной категории персонала.
2. Проводится сравнение данных, полученных по используемым стимулам, и их соответствие мотивам работников организации.
3. Определяются недостатки действующей системы стимулирования, применяемой к данной категории персонала, и возможные пути их устранения с учетом выявленной системы мотивов работников.
Таблица 3.8. Фотография стимулов и мотивов работников организации
Таблица 3.9. Фотография антистимулов и антимотивов работников организации
3.9. Разбор конкретной ситуации «Витрина А»
Цели:
• ознакомиться с системами стимулирования, применяемыми в современных организациях;
• развить навыки проведения анализа соответствия (несоответствия) предлагаемой системы задачам организации;
• отработать навыки выявления теоретических основ реальных систем стимулирования и возможностей их лучшего использования.
Задание.
1. Определить, какая из существующих систем мотивации была взята за основу при разработке системы стимулирования работников компании «Витрина А».
2. Выявить возможные позитивные и негативные последствия в долгосрочной перспективе для организации и ее сотрудников в результате внедрения предлагаемой системы оплаты труда.
Ситуация «Витрина А».[4]
Фирма «Витрина А» специализируется на рекламе в местах продаж и, по данным Российской ассоциации рекламных агентств (PAPA), занимает 34 % в этом сегменте рынка. Вадим Куликов с четырьмя партнерами, такими же выпускниками экономфака МГТУ им. Баумана, создал компанию в 1995 г.
В 1997 г., когда в «Витрине А» работали уже 70 человек, а бизнес продолжал расти, учредители схватились за голову. Фирма становилась неуправляемой. «Менеджеры вроде бы жестко ставят задачу, а она почему-то не выполняется», – вспоминает В. Куликов.
И тогда в компании занялись управлением человеческими ресурсами {human resources).
Аморфную до сих пор компанию руководители впервые поделили на три департамента: финансовый, коммерческий и производственный. Внутрифирменную атмосферу Куликов решил улучшать с помощью выпуска стенгазеты и шумного празднования дней рождения сотрудников. В один из последних таких праздников прямо в офисе была организована Latinos Party – специально оформленное место под вечеринку – и приглашена латиноамериканская группа.
Раз в квартал проводится более серьезное мероприятие – общее собрание коллектива, на котором дирекция отчитывается перед сотрудниками, награждает особо отличившихся и делится планами на будущее.
Все эти новации характерны для растущих компаний. Но два последних начинания Вадима Куликова – его собственное ноу-хау.
Самое свежее нововведение – отказ от фиксированной зарплаты. Теперь вместо нее часть менеджеров, заработок которых зависит от результатов работы, в начале месяца получают аванс. «Они могут взять столько, сколько попросят», – говорит Вадим Куликов. Он уверяет, что верхней границы суммы аванса нет, – это может быть и$2000и$5000. (Трудно все же поверить в его полную искренность. А что если каждый из сотрудников попросит, например, по $30 тысяч?)