Настольная книга директора по персоналу - стр. 7
• компания заботится о своем имидже на рынке, а следовательно, строит свое будущее;
• компания строит рекламную и маркетинговую стратегию, определенным образом позиционируя себя на рынке в благоприятных и кризисных условиях.
Третья – инструментальная, или технологическая (работа с персоналом). Наличие прописанных и известных в компании корпоративных стандартов, требований и правил обеспечивает:
• адаптацию новых сотрудников;
• консолидацию, сплоченность персонала;
• повышение корпоративной приверженности и лояльности людей.
Структурированное описание разнообразных моделей корпоративной культуры основано на трех критериях: закрытости – открытости, патриархальности – предпринимательства, бюрократичности – партнерства.
Сравнительный анализ моделей корпоративной культуры, выделенных на основе принципа «закрытости – открытости» компании как корпоративной системы, представлен в табл. 1.
Таблица 1
Закрытая и открытая модели корпоративной культуры
Сравнительный анализ патриархальной и предпринимательской моделей корпоративной культуры представлен в табл. 2.
Таблица 2
Патриархальная и предпринимательская модели корпоративной культуры
Сравнительный анализ бюрократической и партнерской моделей корпоративной культуры представлен в табл. 3.
Таблица 3
Бюрократическая и партнерская модели корпоративной культуры
Кроме описанных выше корпоративных моделей, в практике российского бизнеса отчетливо видны различия в корпоративной культуре по принципу динамики развития бизнеса. В частности, различаются особенности корпоративного духа молодой компании, находящейся на этапе тактического бизнеса, и зрелой компании, достигшей этапа стратегического бизнеса.
Рис. 1. Развитие компании (тактический и стратегический этапы роста бизнеса)
Тактический бизнес часто называют «тусовкой» или «пацанским бизнесом». Руководит компанией нередко собственник, лидер-харизматик, ведущий за собой команду, энергичный предприниматель, увлеченный «Большим делом» и новыми бизнес-идеями. В консалтинге метафорически его называют «Данко», освещающим путь своим горящим сердцем.
В такой молодой компании преобладают демократичные отношения между руководством и персоналом, выражены высокая консолидация, хорошие человеческие отношения, взаимоподдержка и взаимовыручка. Здесь приветствуется взаимозаменяемость, регламентации практически нет: положения об отделах и должностные инструкции отсутствуют, люди работают по принципу «Все делают всё».
Сотрудники такой компании воодушевлены, работают с высокой самоотдачей, приходят на работу как на праздник. Социальная дистанция между руководством и линейным персоналом здесь отсутствует: все живут в одинаковых муниципальных квартирах, ездят на машинах российских моделей или недорогих иномарках, зарабатывают примерно одинаковые деньги.
На тактическом этапе бизнеса в компании нередко отсутствует Служба персонала, поскольку достаточно работы кадровика, оформляющего кадровые документы. Функции подбора, адаптации, обучения, оценки и развития сотрудников выполняют руководители линейного уровня.
Во главе стратегического, системного бизнеса, как правило, стоит команда профессиональных менеджеров, а лидером является профессионал, называемый «Паровозом». Зачастую он аналитик, педант, любит порядок, строит бизнес как систему со всеми необходимыми регламентациями – стратегическими целями и видением, системой управления, корпоративной культурой, стандартами, правилами, инструкциями и положениями.