Настольная книга директора по персоналу - стр. 16
отсутствие подробного объяснения со стороны руководителя, как следует выполнять новые задачи;
критика требований одновременного выполнения нескольких задач и в сжатые сроки;
критические замечания по поводу сверхурочной работы и необходимости быть постоянно на связи, в том числе и во внерабочее время [68].
Учитывая критические аргументы по оценке жестких корпоративных стандартов, сформулированные в западной литературе и просачивающиеся на российский рынок, сотрудникам Службы персонала следует задуматься на предмет правильных и разумных корпоративных требований, которые компании предъявляют своим сотрудникам. Если среди сотрудников будет нарастать недовольство жесткими стандартами и регламентацией, необходимо будет провести анкетирование или интервью ключевых сотрудников, с тем чтобы изменить корпоративные стандарты в сторону смягчения.
Глава 2
Служба персонала в компании
История создания службы персонала в России: третья попытка
Распространено мнение, что модель службы персонала в России появилась вместе с западными компаниями. Это не совсем так. В нашей стране было несколько попыток внедрить службу персонала в работу предприятий, правда, в то время она называлась иначе: «Лабораторией (или отделом) научной организации труда». В советской истории известны две такие попытки.
Первая попытка была предпринята в 20-40-х гг. прошлого столетия (работа Центрального института труда и его директора – Анатолия Гастева). Эта попытка закончилась неудачей. Лаборатории научной организации труда «закрыли» в 1936 г. партийно-директивным решением сверху.
Вторая попытка возникла после «хрущевской оттепели» в середине 70-х гг. XX в. Но в конце 70-х гг. в Санкт-Петербурге и Москве начался отток индустриальных и социальных психологов и социологов из промышленности в академическую науку. Вот пример из моего опыта.
В те годы я начала свою работу со служебной командировки в Санкт-Петербург (тогда Ленинград) с целью ознакомления с работой отделов научной организации труда (НОТ) на производственных предприятиях. Увы, почти везде я видела пустые помещения и брошенные столы. Один из сотрудников сказал: «Все ушли в Институт социально-экономических проблем». На мой вопрос: «Почему?» – я получила ответ: «Нет поддержки со стороны руководства».
Причин этому профессиональному «исходу» было несколько, перечислю очевидные из них.
В то время никто не знал, чем должны заниматься специалисты по индустриальной и социальной социологии и психологии на предприятиях. Со стороны руководства ожидания от результатов работы отделов НОТ были явно завышены: считалось, что в короткие сроки должны быть решены все накопившиеся проблемы с персоналом. Если выдающихся результатов не достигалось, то руководитель решал, что отдел научной организации труда не нужен на предприятии.
В этот период истории нашей страны процветала теоретическая наука, и не было информации по практическим методам работы с персоналом. Анкеты конструировались самостоятельно, психологические тесты были практически недоступны. С сожалением следует признать, что информационная закрытость не только снижала эффективность в работе. Эмоциональное состояние у многих выпускников было подавленным, они не чувствовали себя профессионалами. В результате, работать по специальности остались немногие. Те, кто остались в профессии, ушли в преподавательскую деятельность в школы и институты, а также в отделы кадров на предприятиях, как говорили тогда, на «бумажную работу».