Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития - стр. 5

Когда мы оцениваем соперничество внутри отрасли, то должны обязательно рассчитать емкость рынка. Это тот максимальный (идеальный) объем продаж, который может обеспечить этот рынок, если бы не было конкурентов, а объем потребления был бы максимальный в пределах физиологических или других потребностей. Также тут должна быть рыночная сегментация – распределение долей рынка между основными игроками. Характер рынка (или степень конкуренции в отрасли) – монополия, олигополия, близость к рынку свободной конкуренции.

Таким образом, отраслевой анализ, основанный на использовании модели пяти сил Портера, должен закончиться ответами на следующие основные вопросы:

Рис. 1.6. Определение ключевых факторов успеха

1. Какова емкость рынка и ее динамика за исследуемый период?

2. Какова рыночная сила потребителей?

3. Каковы барьеры переключения?

4. Какова рыночная сила поставщиков и какой рынок поставщиков?

5. Какая степень конкуренции в отрасли? Какую долю занимают лидеры рынка?

6. Какова угроза появления товаров-заменителей?

7. Какова угроза вхождения новичков на рынок?

Далее необходимо перейти к выявлению ключевых факторов успеха в отрасли, то есть тех факторов, которые обеспечивают конкурентные преимущества игрокам рынка. В качестве таковых могут выступать: ценовая политика, обладание специальными технологиями, степень развития маркетинга взаимоотношений и пр.

Для выявления данных факторов предлагается использовать следующую модель (рис. 1.6)[5].

В итоге ответов на вопросы, приведенные в этой модели, у нас должен сформироваться перечень ключевых факторов успеха, которые определяют нашу конкурентоспособность в отрасли.

Далее переходим к анализу ситуации на уровне стратегических групп. В общем виде стратегические группы – это группы организаций, объединенные схожими стратегиями. Для проведения анализа стратегических групп строится «карта стратегических групп основных конкурентов» отрасли. Пример такой карты представлен на рис. 1.7.

Рис. 1.7. Стратегические группы отрасли

На такой стратегической карте четко видно, каким образом на нашем рынке группируются участники, где они были какое-то время назад и куда они движутся в настоящее время.

Построение подобной карты включает в себя ряд этапов:

1. Выбор переменных.

В качестве определяющих переменных должны быть выбраны те показатели деятельности организации, которые, с одной стороны, наилучшим образом отражают ее эффективность и особенности функционирования, а с другой стороны, данные показатели не должны быть взаимозависимыми, то есть изменяться пропорционально друг другу.

2. Определение стратегических групп.

После того, как выбраны переменные, не составляет особого труда отразить положение каждой из организаций на представленной карте и объединить их в группы. Группы формируются по принципу сходства используемой стратегии развития организации.

3. Определение барьеров мобильности.

Барьеры мобильности стратегических групп защищают каждую группу от атак со стороны других групп. Например, в качестве барьеров мобильности могут выступать гибкость внутренних процессов организации, размер инсталлированной базы, число потребителей и пр.

4. Выявление маргинальных групп.

Выявление тех групп, которые являются претендентами на выход из отрасли.

5. Определение направлений стратегических изменений, анализ тенденций и прогнозирование реакций.