Мир изменился, меняйтесь и вы - стр. 13

Проблема взаимосвязи. Возьмём, к примеру, объём продаж – один из часто используемых показателей в компании, который к тому же является основной функцией департамента продаж. Но как можно вменить его, например бухгалтерам, HR-специалистам, дизайнерам или секретарям? Если вы захотите сделать так, чтобы вся компания жила по ключевым показателям, и платить за их достижение, то, очевидно, придётся определить показатели для всех подразделений, включая эти. Если этого не сделать, то у вас в компании появятся люди, которые получают дополнительный доход, и люди вне системы мотивации KPI. Но для слаженной работы компании нужны все функции, не так ли? Поэтому постепенно вы будете вынуждены поощрять всех. Многие сами придут к вам с этим предложением, желая увеличить свой доход за выполнение работы, на которую вы их и так брали. Соответственно, у каждого будет свой показатель. Все вместе они никогда не сойдутся, а вы столкнётесь с проблемой определения приоритетов.

Проблема весов или приоритетов. Представим, что у вас 100 сотрудников с разным функционалом, и у каждого по три своих KPI. Представим, что 100 сотрудников работают в 10 подразделениях, которые, соответственно, возглавляют 10 руководителей. За одну и ту же работу вы уже будете платить дважды: сотрудникам, непосредственно выполняющим задачу, и их руководителям. Причём зарплата последних существенно выше – они же руководители! Получается, что у каждого руководителя будет по 30 KPI, а во всей компании – 300. Вы будете платить за всё, но по-настоящему учитывать гораздо меньшее количество.

Предположим, что вы оплачиваете каждую из трёхсот задач. Вы руководитель, без вашей подписи люди не получат зарплату, которая состоит из основной части и бонуса за выполнение KPI. Поскольку обычно зарплата выплачивается в течение четырёх дней после окончания периода, то за четыре дня вам нужно проверить выполнение всех 300 KPI, понять причины невыполнения или перевыполнения. И так каждый месяц! Это безумие. Невозможно проверить и понять все KPI.

Учитывать выполнение задач одного сотрудника легко: у него три задачи, например по 25, 25 и 50% соответственно. Но за что платить руководителю? Если он получает стопроцентный бонус за 30 задач, выполненных подчиненными, то в среднем каждая такая задача будет составлять для него 3,3%. В подобных условиях руководитель подразделения способен выполнять или перевыполнять любую задачу или показатель, а вы как владелец компании можете контролировать лишь малую часть – ту, которая действительно важна для вас, а всё остальное просто согласовывать, глядя в таблицу Excel.

Проблема контроля и привлечения дополнительных ресурсов. Как вы понимаете, такое большое количество индикаторов повлечёт за собой резкое увеличение ресурсов, необходимых для их контроля. Это всевозможный сбор сведений из открытых источников, регулярное проведение исследований, постоянная покупка данных у специализированных рейтинговых агентств, наём нескольких аналитиков для обработки информации и дополнительное время руководителей на её объединение и анализ. Другими словами, вводя мотивацию на основе KPI, вы тратите кучу денег не только на бонусы сотрудникам, но и на постоянный контроль за ними. Даже если вы захотите сэкономить на исследованиях и попробуете часть задач, необходимых для контроля, выполнять самостоятельно, вам придётся нанять дополнительных аналитиков, тем самым всё равно увеличив затраты при введении системы KPI.