Мир изменился, меняйтесь и вы - стр. 12
Часто бывает, что со стороны руководства дополнительных затрат как бы и нет (не учитывается, например, рабочее время собственных дизайнеров и расходы на оборудование), а маркетологи отчитываются за объёмы продаж, включающие в себя продажи текущим клиентам, которые просто воспользовались акцией. И всё! Но постоянные покупатели приходили вне зависимости, есть акция или нет. Вопрос в том, удалось ли в долгосрочной перспективе привлечь дополнительных клиентов или увеличить продажи нового продукта, сохранив при этом продажи основного именно благодаря акции. А когда спрашиваешь, что было бы без акции, в ответ слышишь одни мнения: «было бы гораздо хуже», «акция очень эффективная…» – и никакой объективной аргументации. Это происходит, потому что в реальной жизни крайне трудно «очистить» данные от предыдущих активностей и сравнить их с новыми. Все активности постоянно наслаиваются друг на друга. Однако надо всегда стремиться понять объективную ситуацию несмотря на трудности.
Не верьте мнениям. Верьте конкретным цифрам и расчётам. Если какие-то из этих показателей вы достоверно посчитать не можете, то бессмысленно вообще говорить об эффективности акции. Вы её проводите, потому что не видите других инструментов продвижения, не знаете, что ещё сказать о себе новым клиентам.
Внедрение KPI
Механизм стимулирования собственных сотрудников посредством дополнительной оплаты похож на механизм стимулирования клиентов скидками.
Эти стимулы применяет лидер, у которого денег больше, чем у вас.
Через какое-то время ваш сотрудник захочет получать ещё больше.
Если система материального поощрения затрагивает не всю компанию, а только часть сотрудников или отдельные личности, это создаёт напряжение между теми, кто получает бонусы, и теми, кто остался «за бортом», что, в свою очередь, становится причиной недовольства, направленного в вашу сторону, потому что вы допустили такое «неравенство». Напряжённость будет возникать и в том случае, если обязанности и ответственность чётко и подробно не распределены между сотрудниками. Без детальных правил игры большая часть коллектива не согласится с распределением KPI и будет считать его несправедливым.
Под термином KPI может скрываться система наказания, а не стимулирования.
Я работал в одной компании, где решили ввести KPI для курьеров, чтобы ускорить доставку блюд. Потратили время и существенные деньги на создание «извинялок» – подарочных сертификатов с идентификационным номером. Если клиент ждал заказ дольше положенного времени, курьер вручал ему сертификат на одно из трёх подарочных блюд, которое тот мог получить при следующем заказе. Ответственность за выдачу ложилась на самого курьера, и за каждый выданный сертификат его штрафовали. Другими словами, курьера наказывали за то, что он извинялся от лица компании, а разгневанного клиента успокаивали тем, что он получит подарок, если «заплатит» за ошибку ресторана следующим заказом. Подобных примеров введения так называемых KPI сотни.
KPI (key performance indicators) – это прежде всего ключевые показатели деятельности (не эффективности!) компании. Они нужны для объективной и беспристрастной оценки, и только потом в качестве цели, к которой необходимо стремиться. Вы можете рассчитать показатели деятельности как для компании в целом, так и для конкретных подразделений, но в какой-то момент возникнет проблема взаимосвязи показателей друг с другом, определения веса каждого из них, его контроля и принятия сотрудниками.