Менеджмент: природа и структура организаций - стр. 24
Для начала рассмотрим так называемую зонтичную стратегию. Высшее руководство задает самое общее направление (например, изготавливать только высокорентабельную и высокотехнологичную продукцию или использовать в производстве определенные технологии термокомпрессионной сварки и нанесения защитного покрытия), а детали (например, какими должны быть продукты) оставляет на усмотрение тех, кто находится ниже в организационной иерархии. Такая стратегия одновременно и осознанная (задано общее направление), и стихийная (детали прорабатываются на местах), и вдобавок осознанно стихийная, поскольку процесс организован так, чтобы позволить стратегиям складываться по ходу дела. Компания IBM использовала зонтичную стратегию в начале 1960-х годов, когда высшее руководство задало общие требования к новому семейству компьютеров серии IBM 360, которые затем детально прорабатывались на других уровнях организации[17].
Стихийно осознанной можно назвать процессную стратегию, при которой руководство контролирует процесс формирования стратегии и отвечает за структуру, распределение ресурсов, рабочие операции и т. д., а «наполнение» предоставляет другим уровням.
Процессная и зонтичная стратегия особенно распространены в организациях, где требуется большой опыт и творческий подход, таких как 3M, Hewlett-Packard, Канадская государственная служба кинематографии. Такие организации действуют эффективно только тогда, когда люди, воплощающие их стратегии, имеют возможность их формировать, потому что именно на нижних ступенях иерархии сотрудники ближе всего знакомы с ситуацией и одновременно обладают необходимыми техническими познаниями. В некотором смысле такие организации состоят из мастеров-ремесленников, каждый из которых также должен быть стратегом.
Реориентация стратегии осуществляется небольшими квантовыми скачками.
Традиционное представление о стратегии в литературе по планированию состоит в том, что изменения должны быть постоянными. Организация должна постоянно адаптироваться к новым ситуациям. Однако это оборачивается парадоксом – ведь сама концепция стратегии основана на стабильности, а не на переменах. Та же самая литература утверждает, что организация осуществляет стратегии, задавая общий курс развития и направления деятельности и добиваясь желаемых действий от сотрудников на базе общих, устоявшихся принципов. В соответствии с любым определением стратегия, особенно с точки зрения планирования, обеспечивает стабильность организации. Без стабильности стратегия невозможна (нельзя задать курс на будущее, нет опоры на прошлый опыт). Более того, сам факт наличия стратегии, особенно формализованной (а традиционная литература предписывает менеджерам формализовать стратегии), препятствует стратегическим изменениям!
Традиционная точка зрения не в состоянии учесть, как и когда проводить в жизнь изменения. Главная дилемма в формировании стратегии – это необходимость поддерживать и стабильность, и изменения, то есть сосредотачивать усилия на достижении операционной эффективности, с одной стороны, и адаптироваться к внешним изменениям, с другой.
Ряд исследований, в том числе наше, показали, что организации справляются с этими двумя противоборствующими силами, работая с ними по очереди. В деятельности любой организации обычно можно наблюдать периоды стабильности и периоды изменений; причем резкие изменения в стратегической ориентации являются редкостью.