Менеджмент: природа и структура организаций - стр. 23

Подобные случаи найдутся в каждой организации, которая создает свои стратегии. Канадская государственная служба кинематографии, получив неожиданно длинный фильм, открыла для себя стратегию полнометражных лент. Отдельного упоминания стоят их экспериментальные фильмы, где творчески использовались озвучка и элементы мультипликации. В течение двадцати лет NFB стабильно, но в небольших количествах выпускала такие ленты; практически все их создал один и тот же человек – Норман Макларен, знаменитый канадский мультипликатор. Он проводил личную стратегию, направленную на эксперименты; стратегия была осознанной для него самого (впрочем, неясно еще, наметил ли он всю серию фильмов сразу или задумывал их один за другим), но не для организации в целом. Двадцать лет спустя другие режиссеры стали следовать его примеру, поток экспериментальных лент увеличился, и личная стратегия одного человека превратилась в корпоративную.

Другой пример: в 1952 году, когда в Канаде появилось телевидение, в NFB родилась стратегия консенсуса. Высшее руководство организации было против производства фильмов для телевидения. Однако, пока шли споры, один из режиссеров снял телесериал. Это создало прецедент, и его коллеги один за другим также начали снимать ленты для нового средства коммуникации. Через несколько месяцев NFB – вместе с высшим руководством – обнаружили, что на ближайшие несколько лет уже сложилась целая стратегия, причем такого подъема канадский кинематограф не знал ни до, ни после. Стратегия консенсуса возникла спонтанно – в результате ряда решений, независимо принятых разными режиссерами, которые хотели выпускать определенные фильмы. Можно ли назвать эту стратегию осознанной? Для режиссеров она была таковой, для руководства – нет. А для организации в целом? Это уже зависит от точки зрения, от того, как вы предпочитаете толковать мышление организации.

Случай с NFB может показаться крайностью, однако он демонстрирует процессы, которые наблюдаются в любых организациях, хоть и не всегда так ярко проявляются. Сомневающихся отсылаю к книге Ричарда Паскейла о том, как компания Honda случайно добилась успеха на американском рынке мотоциклов[16]. Постфактум стратегия японской фирмы кажется гениальной, но на деле менеджеры Honda совершали ошибку за ошибкой, пока рынок сам не сказал им в резкой форме, что нужно делать. Единственное, в чем не ошиблись представители фирмы, которые работали в США и сами ездили на мотоциклах Honda (тем самым непреднамеренно обнаружив реакцию рынка), – это в том, что учились непосредственно по ходу дела.

Все упомянутые выше стратегии полностью или частично отражают «инициативу снизу» в стратегическом менеджменте. Стратегии растут как сорняки в огороде. Они появляются везде, где у людей есть возможность учиться (потому что они находятся в непосредственном контакте с ситуацией) и где имеются ресурсы, поддерживающие эту возможность. Такие стратегии превращаются в организационные, когда они становятся коллективными, то есть распространяются настолько, что влияют на поведение большей части сотрудников.

Конечно, эта картина утрирована. Но ничуть не более, чем традиционный взгляд на стратегический менеджмент, который в нашем метафорическом огороде можно было бы назвать «теплицей». Ни тот, ни другой подход не идеален. Действительность всегда оказывается где-то между ними. Среди наиболее эффективных стратегий, выявленных в нашем исследовании, именно те, где осознанные решения и контроль сочетались с гибкостью и обучением на уровне организации.