Менеджмент: природа и структура организаций - стр. 13
7. В качестве предпринимателя менеджер стремится улучшить свое подразделение и приспособить его к меняющимся внешним обстоятельствам. В роли приемника информации директор постоянно высматривает новые идеи, а когда находит удачную – инициирует, уже в роли предпринимателя, проект по ее внедрению, которым руководит сам или же делегирует эту задачу подчиненному (возможно, оставляя за собой окончательное решение).
На уровне топ-менеджмента проекты по внедрению инноваций приобретают две интересные особенности. Во-первых, они строятся не на одном решении и даже не на группе решений, а скорее на растянутой во времени серии частных решений и действий. Получается, что руководители намеренно замедляют каждый проект, чтобы по частям встроить его в свой напряженный и хаотичный график и постепенно разобраться в сложном вопросе.
Во-вторых, топ-менеджеры, которых я изучал, одновременно вели до пятидесяти таких проектов. Одни были связаны с новыми продуктами или производственными процессами, другие – с PR-кампаниями, третьи – с проблемой мотивации в зарубежном филиале, с системной интеграцией, с приобретением активов и так далее. Топ-менеджеры постоянно держали в уме, на каких стадиях находятся проекты, которыми они руководят лично, какие из них активно реализуются, а какие находятся в подвешенном состоянии. Они управлялись с ними словно жонглеры, время от времени придавая скорости замедляющимся, вводя в игру новые проекты и отбрасывая ставшие ненужными.
8. Если в роли предпринимателя менеджер сам инициирует изменения, то в роли устранителя нарушений он реагирует на внешнее давление. Речь идет о неподконтрольных ему изменениях: забастовки, банкротство крупного клиента, нарушение договора поставщиком.
Как я отмечал выше, стало модным уподоблять менеджера дирижеру оркестра. Питер Дракер пишет в «Практике менеджмента»:
«Перед менеджером стоит задача создать такое единое целое, которое будет больше суммы составляющих его элементов, такое производство, которое будет приносить больше, чем сумма вложенных в него ресурсов. Напрашивается сравнение с дирижером симфонического оркестра, чьи усилия, творческое видение и авторитет превращают отдельные партии, которые сами по себе представляют лишь раздельные звуки, в единое музыкальное целое. Но перед дирижером стоят ноты, написанные композитором, он их только интерпретирует. Менеджер же является композитором и дирижером в одном лице»[13].
А вот цитата из Леонарда Сейлса, который систематически исследовал управленческую работу:
«Менеджер, …подобно дирижеру оркестра, старается обеспечить слаженное исполнение симфонии, где выстроены в нужном порядке партии разных инструментов, заданы темп и ритм, в то время как у музыкантов есть свои личные трудности, монтировщики переносят с места на место пюпитры с нотами, публика и инструменты страдают то от сквозняка, то от духоты, а спонсор концерта настаивает на внесении в программу совершенно бессмысленных изменений[14].
В сущности, любой менеджер должен довольно большую часть времени уделять реагированию на непредвиденные ситуации, требующие срочного решения. Невозможно так организовать работу в организации, так ее стандартизировать, чтобы заранее учесть любую случайность. Проблемы возникают не только по вине плохих менеджеров, которые игнорируют ситуацию, пока она не примет катастрофические масштабы, но и потому, что хорошие менеджеры не могут предугадать все возможные последствия своих действий.