Менеджмент: природа и структура организаций - стр. 15

Это объясняет сложности, с которыми сталкивается командный менеджмент. Два или три человека не могут занимать одну управленческую позицию, если не действуют при этом как единое целое. Соответственно, чтобы разделить между собой десять ролей, они должны затем тщательно их интегрировать. Главная трудность заключается в информационных ролях. Если не делиться всей управленческой информацией – а мы помним, что она преимущественно поступает в устной форме, – то командный менеджмент разваливается. Обязанности менеджера нельзя механически разделить, например, на внешние и внутренние роли, потому что для одних и тех же решений нужна информация как из внутренних, так и из внешних источников.

То, что десять ролей складываются в «гештальт», не означает, что все менеджеры уделяют им равное внимание. В действительности различные исследования показали следующее.

• Менеджеры по продажам сравнительно больше времени исполняют межличностные роли, что, по-видимому, отражает специфику маркетинговой деятельности, направленной вовне.

• Руководители на производстве уделяют относительно много внимания ролям, связанным с принятием решений, что соответствует приоритету отлаженного производственного процесса.

• Менеджеры по персоналу чаще выступают в информационных ролях, поскольку их должностные обязанности связаны с консультированием целого ряда подразделений организации.

Однако во всех случаях межличностные, информационные и связанные с принятием решений роли неотделимы друг от друга.

Какие же выводы я призываю сделать? Прежде всего, мне представляется, что вышеприведенное описание управленческой работы само по себе полезнее для менеджера, чем любые советы, которые из него следуют. Иными словами, эффективность менеджера в значительной мере зависит от того, насколько глубоко он понимает суть своей работы. Чем лучше он знает сложности и проблемы своей деятельности и реагирует на них, тем продуктивнее он трудится.

Рассмотрим три особенно проблемные области. По большей части такие затруднения, как дилемма делегирования обязанностей, сосредоточение информации в сознании одного человека и неудобство работы со специалистами в области управления, вызваны преобладанием устной информации в управленческой деятельности. То, что база данных организации находится в голове у менеджеров, – это немалый риск: если менеджер уйдет, информация уйдет вместе с ним. А когда подчиненные не имеют возможности устно общаться с руководителем, они оказываются в невыгодном положении в плане информации.

1. Менеджеру необходимо найти способ систематически делиться поступающей к нему информацией. Будут ли это регулярные встречи с несколькими ключевыми сотрудниками, еженедельная запись новых сведений на диктофон, доступный ограниченному кругу лиц дневник с важными данными или иной метод – это значительно снизит нагрузку на менеджера. Время, потраченное на передачу информации, окупится с лихвой, когда нужно будет принимать решения. Конечно, возникает вопрос конфиденциальности. Но менеджеру следует взвесить, что важнее: сохранить при себе ценную информацию или дать подчиненным возможность принимать эффективные решения.

Главное, что я хочу отметить: напряжение управленческой работы приводит к тому, что менеджеру некогда углубляться в детали – он загружает себя работой, легко переключается между задачами, быстро реагирует на каждый стимул, отдает предпочтение осязаемым факторам и избегает абстракций, растягивает во времени принятие сложных решений и действует без подготовки.