Лидерство: к вершинам успеха - стр. 38

Последний пример лучше всего может прояснить главное различие между иерархической культурой и культурой наделения властью. Люди будут делать то, что им сказано делать, – вплоть до явных ошибок. Даже когда они знают, что задание не выполнено наилучшим образом или что это задание вообще ошибочно, они могут продолжать выполнять его из чувства злобной угодливости. Почему? Потому что именно за это они получают вознаграждение и именно этого от них ожидают при иерархическом управлении.

В культуре наделения властью люди ведут себя иначе. Они идут на риск, ставя под сомнение задачи и действия, которые, по их мнению, не отвечают лучшим интересам организации. Они руководствуются чувством гордости за свою работу и чувством ответственности за ее результаты. Люди думают о том, что имеет смысл в конкретной ситуации, и действуют так, чтобы достигать обеих целей.

Путь к наделению властью требует сильных лидерских качеств для поддержки этих изменений. Чтобы руководить переходом к культуре наделения властью, руководители должны использовать три ключа: доступная информация, объявление границ и замена старой иерархии самоуправляемыми людьми и командами[26].

Один из лучших методов создания чувства доверия и ответственности в людях состоит в том, чтобы делиться с ними информацией. Предоставление необходимой информации помогает им принимать хорошие деловые решения. Предоставление информации иногда означает раскрытие информации, считающейся конфиденциальной, в том числе таких тонких и важных тем, как конкурентные решения, планы и стратегии организации, данные о финансах, производственные вопросы или проблемные области, лучшие методы, с помощью которых деятельность группы вносит свой вклад в достижение целей организации, а также эффективность работы. Обеспечение своих работников более полной информацией дает им чувство доверия и ощущение сопричастности. Это помогает людям шире смотреть на организацию и взаимоотношения в ней разных групп, ресурсов и целей. Имея доступ к информации, которая помогает им понять общую картину, люди могут лучше оценить свой вклад в достижение общей цели и понять, как их поведение воздействует на другие аспекты организации. Все это ведет к ответственному, ориентированному на цель использованию знаний людей, их опыта и мотивации. Хотя такой подход идет вразрез с иерархическим управлением, он основывается на следующей предпосылке:

Приведем пример, близкий нам. Ken Blanchard Companies, как и многие другие компании, ощутила негативное влияние событий 11 сентября 2001 г. Действительно, компания потеряла в этом месяце $1,5 млн. Чтобы получить хоть какой-нибудь шанс закончить фискальный год с прибылью, компания должна была снизить расходы примерно на $350 000 тыс. в месяц.

Группа высших руководителей должна была принять некоторые тяжелые решения. Один из руководителей предложил сократить штат по крайней мере на 10 %, чтобы уменьшить убытки и дать возможность компании вернуться к безубыточному уровню, – обычная практика на многих предприятиях.