Конец конкурентного преимущества - стр. 5

. А выявление возможностей – это навык, который можно усиливать и системно развивать{14}. Пожалуй, лучше всего повлиять на то, что делается в организации, и тех, кто этим занимается, можно с помощью процесса распределения ресурсов{15}. Вам в первую очередь нужно думать о том, чтобы работы, выполняемые для конкретного заказчика, были сделаны, а не о жестких рынках, меняющихся под влиянием спроса и предложения{16}. Каждая составляющая модели инновационного бизнеса так же важна, как научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР) или создание инновационной продукции{17}. Конечно, в видах бизнеса с различной степенью зрелости руководителям нужно прибегать к разным стилям поведения{18}.

Последствия всех этих идей объединены в том, что я в этой книге называю новым сценарием для стратегии. В его основе лежат новые допущения о том, как устроен наш мир. Набор этих предположений отличается от того, при пользовании которым мы в течение последних нескольких десятилетий применяли полезные для нас модели и инструменты. Новый сценарий для нынешних стратегий должен основываться на идее преходящего конкурентного преимущества, т. е. на ситуации, когда конкурентное преимущество больше не является устойчивым, и поэтому то, где вы конкурируете, как вы конкурируете и каким образом вы окажетесь победителем в этом соперничестве, очень сильно отличается от прежних ответов.

Создание и реализация ваших стратегий на основе нового набора допущений могут показаться обескураживающим, сложным занятием, даже если вы знаете, что сам подход является правильным. Однако еще более серьезным вызовом становится изменение конечной цели вашей стратегии, переход от концепции устойчивого конкурентного преимущества к преходящему: вы не можете больше планировать выжимать как можно больше из любого текущего конкурентного преимущества до тех пор, пока не станете хорошо использовать новый вариант. Как вы увидите из историй, о которых рассказывается в этой книге, о компаниях и руководителях со всего мира, конкурирующих на основе преходящих преимуществ, когда вы только начинаете работать с новым стратегическим сценарием, посвященным тому, как изменить конфигурацию ваших преимуществ, не следует ничего бояться. Многие руководители, у которых я брала интервью, на самом деле, как складывается впечатление, получали от всего этого удовольствие: вместо занятия оборонительной и изнуряющей позиции теперь они использовали вариант преходящих конкурентных преимуществ в качестве убедительного и привлекательного призыва своих подчиненных к действиям и стимула для осуществления инноваций. К тому же динамично меняющиеся стратегии приводят к определенным последствиям и в плане карьерного роста людей, занимающих управленческие должности. Один мой знакомый, работавший в бразильской компании, пришел к несколько нелогичному выводу. «В Бразилии, – заявил он, – мы прошли через все: инфляцию, коррупцию, непредсказуемое государственное регулирование, как вы это называете. И, знаешь, мы ко всему приспособились». Он отметил, что менеджеры, чей опыт конкурентной борьбы ограничивается лишь противодействием более или менее «мягким» соперникам, окажутся в затруднительном положении, если им придется столкнуться с некоторыми видами сложных проблем, которые пришлось регулярно преодолевать бразильским руководителям его поколения.