Конец конкурентного преимущества - стр. 20

Адитья из банка HDFC ведет себя примерно так же: «Я говорю подчиненным, чтобы они относились к встрече с главным исполнительным директором, как к посещению стоматолога. При общении с ним будет больно. Хотя вы получите от меня большую поддержку, моя работа заключается в том, чтобы сказать вам, что будет работать, а что нет…»{33}.

В конце, в главе 7, мы выясним, что все это означает лично для вас, будь вы руководителем, рядовым сотрудником, клиентом или просто наблюдателем происходящего в организации. Одна из особенностей, характерная для реальной жизни, проявляет себя в том, что мы начинаем все больше сталкиваться с миром, состоящим из двух частей. Для некоторых людей конец конкурентного преимущества будет означать проведение в организации болезненных корректировок, связанных с сокращением численности персонала, которое затронет и их самих, потому что они не обладают редкими или ценными навыками и умениями. Организация, стремящаяся снизить постоянные затраты и в максимальной степени повысить свою гибкость, от таких работников безжалостно избавится. А вот для сотрудников с ценными, редкими и востребованными навыками и умениями вознаграждение будет, скорее всего, высоким. В этой последней главе книги обсуждается вопрос о том, как вы должны осмысливать стратегию построения собственной карьеры с учетом преходящих преимуществ.

Прежде чем мы пойдем дальше, вы захотите, может быть, оценить стратегию вашей компании. Не оказались ли вы в ловушке из-за ставки на ослабевающее конкурентное преимущество? Не конкурируете ли вы на основе устаревших допущений? Получить ответы на такие вопросы можно с помощью инструмента оценки, приведенного на с. 51–52. После этого вы можете с удовольствием пройти весь курс обучения и узнать, как другие компании справляются с подобными вызовами.

Таблица 1.3

Сценарий для новой стратегии

Хорошие компании могут попасть в ловушку из-за использования устаревающих преимуществ и при осуществлении масштабных перемен быть неприятно удивлены и даже ошеломлены. Определению областей, в которых вы подвергаетесь возможному риску быть захваченными врасплох, помогает приведенный ниже диагностический инструмент. Там также предлагаются изменения, которые вы, может быть, захотите осуществить. Чтобы получить оценку, достаточно указать вариант, который реализуется в настоящее время в вашей организации, а приведенная шкала из семи градаций поможет вам выразить вашу оценку в численном виде. Вам, вероятно, захочется очень внимательно проанализировать те области риска, которые указаны слева в табл. 1.4.

Таблица 1.4

Оценка нынешнего положения компании

Процесс реконфигурации в чем-то похож на рецепт секретного соуса, применение которого позволяет организации оставаться заметным участником в ситуации преходящего преимущества, так как именно с помощью реконфигурации ее активы, персонал и характеристики позволяют осуществить переход от одного преимущества к другому (табл. 2.1). Поскольку мышление в этом случае довольно сильно отличается от мышления при использовании традиционной стратегии, я решила, что это различие является подходящей отправной точкой для всего материала оставшейся части книги. Организации, которым удается овладеть таким мышлением, меняют свой облик. Вы не увидите у них драматически осуществляемых сокращений персонала или реструктуризаций; не увидите людей, на протяжении длительного периода выполняющих одни и те же роли, и не увидите недоумения на лицах, вызванного ходом эволюции компании. Вместо таких явлений вы увидите постоянную переоценку значимости текущих видов деятельности и понимание того, что некоторым из них придется, возможно, уступить место другим, новым.