Конец конкурентного преимущества - стр. 19
Возможно, все же есть люди, полагающие, что управление крупными, в том числе строительными, проектами все равно останется жестким и иерархическим, т. е. таким же, как и в прошлом. Однако Флорентино Перес, главный исполнительный директор ACS, считает, что «строительные компании уже диверсифицировались и занимаются видами деятельности, которые требуют такой же культуры, которая необходима их подрядчикам… когда они начинают заниматься вопросами обслуживания, созданием инфраструктуры, концессионными договорами, а в последнее время и задачами, связанными с энергией». О ACS рассказывают, что она играет ключевую роль в реструктуризации нескольких секторов в Испании и диверсифицирует свою деятельность, для чего, с одной стороны, входит в новые отрасли, а с другой – осваивает новые для себя географические регионы. Это приводит к тому, что гибкость обслуживания во всех таких секторах повышается{30}.
В главе 5 высказывается предположение, что в мире преходящих преимуществ осуществление инноваций должно быть непрерывным, основным и хорошо управляемым процессом, а не эпизодическим и неуверенно выполняемым видом деятельности, что характерно для многих компаний, из-за чего вполне вероятными вариантами развития событий становятся: ориентация на проведение экспериментов в этой области, сопровождаемая соперничеством работников, предлагающих свои варианты; высокая доля неудач; необходимость описывать этот процесс, чтобы правильно управлять каждой фазой инновации и карьерным ростом новаторов.
А вот руководители динамично растущего индийского банка HDFC относятся к этому направлению по-другому и подчеркивают важность системного осуществления инноваций и необходимость их включения в число основных вопросов, которыми занимается высшее руководство организации. Главный исполнительный директор HDFC Адитья Пури заявил, в частности, следующее: «Мы планируем наш рост в его привязке к трем горизонтам: ближайшему, тому, который находится непосредственно у меня перед глазами; наблюдаемому уже сейчас, но который крупным бизнесом станет только через пять лет; и лежащему в нижней части всей пирамиды нашего бизнеса, который, может быть, станет крупным бизнесом через пять лет»…{31}.
Конкуренция на нестабильных рынках оказывает влияние на мышление руководителей бизнеса и на то, как они им занимаются. Этой теме посвящена глава 6. Поскольку темпы конкуренции возрастают, вариант, когда решения принимаются быстро и при этом являются «в целом правильными», окажется, вероятно, лучше процесса принятия решений, которые являются более точными, но принимающимися намного позже. Прогнозирование того, что может быть «правильным», становится менее важным, чем быстрое реагирование и оперативное принятие корректирующих мер. В отличие от большинства корпоративных процессов принятия решений, когда их участники ищут информацию, подтверждающую правильность их выбора, в мире преходящих преимуществ самой ценной информацией является совсем другая, та, которая помогает выявить самые большие риски, возникающие в случае ошибочного выбора.
О целеустремленных и беспристрастных руководителях компаний, добившихся нестандартно высокого роста, уже ходят легенды. Возьмите, например, Cognizant Technology Solutions и ее главного исполнительного директора Франциско Д’Соузу. По словам Лакшми Нараянана (который в прошлом также занимал эту должность), в том, как Д’Соуза работает с планами, нет даже намека на самоуспокоенность. «Критическому рассмотрению подвергается, – рассказывает Нараянан, – любая рекомендация, отправляемая ему, любые аргументы, лежащие в основе полученных выводов, любые данные, используемые при обосновании вариантов, и любые источники, откуда получены эти данные. А порой – в плохой день – критическому рассмотрению подвергаются даже методы работы этих источников и те мотивы, которыми они руководствуются в своей деятельности… Такой анализ заставляет всех думать и подходить к альтернативам беспристрастно»