Конец конкурентного преимущества - стр. 16
Во многих организациях главной считается этап эксплуатации, из-за чего остальным этапам общего процесса должного внимания не уделяется. Это сказывается на общем характере бизнеса, так как для разных частей представленной выше волны нужны разные подходы и разные наборы навыков и умений. Для процессов, происходящих на этапах запуска и наращивания, нужны новаторы и экспериментаторы, которые чувствуют себя комфортно в условиях неопределенности и готовы учиться. Для этапа эксплуатации нужны специалисты, успешно проектирующие эффективные процессы и выполняющие повторяющиеся виды работ. Для этапа разборки хорошо подходят люди, умеющие своевременно заметить уже первые признаки упадка и не боящиеся принимать порой трудные решения о прекращении каких-то действий.
В любой организации, какой бы сложной она ни была, бывают трудности, частично объясняемые тем, что, по мнению стратегов, в один и тот же момент в ней может быть несколько таких «волн», находящихся на разных этапах. Поэтому одной из важных задач главного исполнительного директора, которая к тому же становится все более и более трудной, является «дирижирование» – согласованное управление этими волнами.
Именно такому дирижированию и посвящена эта книга.
Как добиться победы: компании, умеющие хорошо управлять волной преходящего преимущества
В рамках исследования, проводившегося для написания этой книги, я занималась поиском компаний, которые поняли, как в течение достаточно долгого времени справляться с трудностями, возникающими при переходе от одного преимущества к другому, причем не просто справляться, а при этом процветать.
В 2010 г. моя исследовательская группа отобрала для анализа все акционерные компании открытого типа с рыночной капитализацией более 1 млрд долл, (по состоянию на конец 2009 г.), которые котировались на всех глобальных фондовых биржах. Таких компаний оказалось 4793. После этого мы проанализировали, как многим из них удавалось повышать свою выручку и/или чистые поступления как минимум на 5 % каждый год в течение последних пяти лет (другими словами, с 2004 по 2009 г.). Обратите внимание, что в данном случае нас интересовал не общий доход и не среднегодовой темп роста, рассчитываемый с учетом сложных процентов, а стабильный ежегодный рост, происходящий из года в год. 5 % были выбраны не случайно – рост валового мирового продукта за этот период колебался в районе 4 %, и поэтому мы исходили из того, что по-настоящему выдающиеся компании должны иметь показатели, превышающие этот уровень{29}. Результаты оказались неожиданными. Только у 8 % выбранных компаний рост выручки каждый год превышал пороговый уровень в 5 %, а по показателю чистых поступлений заданную планку смогли преодолеть только 4 % компаний.
«Хорошо, – подумали мы. – Возможно, мы подходим к результатам предвзято: в конце концов Великая рецессия, начавшаяся в 2008 г., вполне вероятно, могла сбить с привычного ритма обычно хорошо управляемые компании». Поэтому мы повторно провели исследования, на этот раз изучив период с 2000 по 2004 г. Результаты были немного лучше, но не очень: 15 % и 7 % для выручки и чистых поступлений соответственно. После получения этих данных мы были заинтригованы: компании, которым удавалось последовательно расти, показывали результаты, далекие от средних. Поэтому мы взяли для анализа весь 10-летний период (с 2000 по 2009 г.) и изучили, сколько компаний смогли добиться за весь этот период устойчивого роста. Оказалось, что их немного: всего 10, чьи чистые поступления в течение этих лет последовательно увеличивались как минимум на 5 %.