Конец конкурентного преимущества - стр. 15
Управление на этапе использования преимущества также означает повышенное внимание тем немногим ключевым направлениям своей деятельности, на которых компания добилась заметной конкурентоспособности, отличающей ее от остальных участников. В этих областях менеджеры должны управлять конкурентными действиями и противодействовать ходам соперников, создавать хорошо масштабируемые компетенции для осуществления следующих инноваций, добиваться, чтобы новые преимущества в конечном счете были встроены в основные предложения компании и оставались ее юридически защищенными активами. Кроме того, они должны внимательно относиться к угрозам и возможностям, появляющимся в других областях. В ходе этого процесса могут возникать и другие задачи: например, кто-то из руководителей хочет не допустить чрезмерного наращивания активов и увеличения численности персонала, который их использует, поскольку это помешает переходу к следующему преимуществу. Когда существующие преимущества перестают обеспечивать хорошие результаты, нужно перевести активы и ресурсы, связанные с этими преимуществами, на создание ресурсных запасов, необходимых для перехода к следующему преимуществу, как это сделала Fuji со своим пленочным фотографическим бизнесом.
Когда преимущество является преходящим, существующая модель всегда будет под давлением, что свидетельствует о необходимости через какое-то время изменить конфигурацию и обновить используемое преимущество (по сути, осуществить запуск новой «волны»).
Для достижения успеха в ситуациях с преходящим преимуществом основным является процесс реконфигурации, так как именно с помощью него активы, люди и возможности переходят от одного преимущества к другому. Во время реконфигурации команды, которые, возможно, участвовали в процессе наращивания бизнеса или эксплуатации преимущества, переводятся на другие направления деятельности, активы меняются или перераспределяются, персоналу поручается решение других задач. К подобным реорганизациям не следует относиться как к чему-то негативному, так как в мире преходящих преимуществ, в отличие от мира устойчивых преимуществ, они воспринимаются как необходимый шаг, который надо сделать, и считаются полезными. Если организация не имеет возможности динамично менять свои структуры и процессы, ее персонал может воспринимать это с неодобрением.
В конце концов, когда преимущество оказывается исчерпанным и реализуемая возможность подвергается процессу эрозии, можно говорить о необходимости «разборки» прежней конструкции. В ходе ее осуществления компания избавляется от активов и других составляющих, которые в будущем ей не потребуются, либо распродавая их, либо прекращая их использование, либо передавая их для выполнения других функций. Цель здесь состоит в том, чтобы управление этим процессом происходило умело и быстро. Слишком затянувшаяся разборка приводит лишь к ненужным расходам ресурсов, не обеспечивая при этом более высоких конечных результатов. В контексте преходящих преимуществ, отличном от традиционного варианта, разборка не ассоциируется с неудачей в бизнесе. Более того, такой разборкой конструкции можно и нужно заниматься уже тогда, когда бизнес еще жизнеспособен, а не приступать к ней в тот момент, когда у организации, оказавшейся в тяжелой ситуации, просто нет другого выбора.