Конец конкурентного преимущества - стр. 12

вызывали у них чувство, сопоставимое с предложением ампутировать конечность. Что же случилось? Длинный послужной список достижений компании и относительно стабильные успехи привели к исчезновению амбиций: у компании пропало стремление очень активно искать новые возможности. А ведь потом, в условиях динамичных атак со стороны конкурентов, восстановить свои лидерские позиции очень трудно.

Такое «отрицающее» поведение типично для руководителей, и оно сохраняется до тех пор, пока не становится слишком поздно: кризисная ситуация разрастается и приходится «свистать всех наверх» в надежде спасти тонущую организацию. По этому поводу один из моих респондентов из крупной компании, выпускающей медицинское оборудование, у которого я брала интервью, отметил следующее: «Мы видели, что грядет кризис, но решили его проигнорировать, закрыли уши руками, чтобы ничего не слышать, и оставались в таком состоянии до тех пор, пока все ни стало настолько очевидным, что игнорировать происходящее больше было нельзя». Только после этого начинают мобилизоваться ресурсы, формироваться команды и возникает желание срочно исправить ситуацию, но к этому времени, к сожалению, часто бывает уже слишком поздно.

Вместо такого подхода нынешняя стратегия должна основываться на другом, новом, наборе допущений и приемов.

Где конкурировать: главное арены, а не отрасли

Прежде всего нам нужно пересмотреть наше допущение, что наиболее значимой конкурентной угрозой для организации является внутриотраслевое соперничество. Своими главными конкурентами компании считают другие компании, действующие в той же отрасли, т. е. те фирмы, которые предлагают продукты-субституты, способные заменить их продукцию. Так относиться к конкуренции довольно опасно. Ведь на все большем числе рынков мы видим отрасли, конкурирующие с другими отраслями, бизнес-модели, соперничающие с другими бизнес-моделями из той же отрасли, и возникающие как будто из ниоткуда совершенно новые категории продуктов. Особенно это характерно для тех рынков, которые оказались втянуты в цифровую революцию. Чтобы убедиться в этом, достаточно взглянуть на все более уменьшающийся ассортимент CD-дисков в вашем местном книжном магазине (если, конечно, неподалеку от вас еще есть местный книжный магазин), и тогда вы поймете, что я имею в виду. Например, репортер из Wall Street Journal недавно заметил, что если вы посмотрите на категории закупок у средней американской семьи, то увидите, что доля средств, выделяемых на приобретение автомобилей, одежды и услуг, развлечения и питание вне дома, все время снижается, причем в некоторых случаях эти сокращения достигают, если говорить в процентах, двузначных цифр.

А на какие категории товаров или услуг растут расходы? После 2007 г., когда на рынке был предложен iPhone, расходы на услуги телефонной связи выросли на 11 %{28}.

Нельзя, разумеется, утверждать, что отрасли перестали быть значимыми. Дело здесь совсем в другом: использование отрасли как уровня анализа зачастую достаточно, поскольку не позволяет сказать, что на самом деле происходит на уровне, на котором должны приниматься решения. Поэтому нужен новый уровень анализа, уровень, отражающий связь между сегментами рынка, предложением и локальным географическим положением. Я называю такой уровень «ареной». Арены характеризуются узкими связями между потребителями и решениями, а не обычным описанием предложений, имеющих субституты, в той или иной мере способных заменить друг друга.