Groupon. Бизнес-модель, которая изменила то, как мы покупаем - стр. 4

Осталось только одно существенное препятствие: не было гарантий, что сделка будет завершена. Google предложила невероятно высокую неустойку за срыв сделки – $800 млн, но если органы антимонопольного регулирования задержат продажу на срок от года до 18 месяцев, что в итоге может привести к ее аннулированию, эта сумма будет слабым утешением для Groupon. В этом состоянии неопределенности она не сможет совершать ключевые назначения, осуществлять стратегически важные приобретения для стимулирования своего роста, а также привлекать новых клиентов настолько активно, насколько это необходимо. Лефкофски посвятил целых две недели разработке контракта, опираясь на основные условия сделки, однако в отсутствие гарантий проект никого не устраивал. Тем временем перспектива остаться независимыми казалась основателям Groupon все более привлекательной.

После поездки в Калифорнию Мэйсон и Лефкофски сделали несколько весьма важных звонков из штаб-квартиры Groupon. Смысл их сводился к простому и одновременно чрезвычайно сложному вопросу: будет ли полным безумием отказаться от этой сделки? В одном не было сомнений: переговоры заставили руководителей Groupon глубже исследовать «золотую жилу», которую им предложили продать.

Суммы подобных сделок, как правило, впечатляют.

Groupon удалось найти «фишку», которая не давалась гигантами из Кремниевой долины: «подключить» местных предпринимателей к глобальному механизму электронной коммерции, а затем предоставить выгодные предложения напрямую миллионам потребителей по всему миру. При условии правильной работы этой схемы она могла стать коммерческим прорывом, который позволил бы Groupon встать на один уровень с Amazon – создателем единственного в 90-е гг. XX в. онлайнового гипермаркета. Очевидно, что Groupon – это особенная компания, но ведь и предложение Google было просто исключительным.

Являясь крупнейшей технологической компанией в мире, Google могла бы предоставить Groupon невероятные преимущества. Интеграция сервиса «скидка дня» в наиболее мощную поисковую систему могла бы существенно повысить доступность коммерческих предложений. При этом руководство YouTube, назначенное после приобретения данного сервиса компанией Google, вежливо предложило коллективу Groupon возможность работы в качестве полностью автономного коммерческого подразделения. Казалось, что Google делает все возможное, чтобы заставить Groupon заключить сделку.

Итак, теоретически предложенная модель работала. Но создатели Groupon, в том числе и Мэйсон, испытывали навязчивое ощущение, что YouTube слишком рано дали себя купить. И даже несмотря на то, что сумма предложения практически в четыре раза превышала ту сумму, которой добились создатели YouTube, команда из Чикаго не могла отделаться от чувства, что они слишком спешат. Однако каждый аргумент, направленный против окончательного оформления сделки, сталкивался с одной и той же цифрой: $6 млрд.

Переговоры затягивались, и в результате большая часть членов правления Groupon поддержала идею продажи компании. Лефкофски также склонялся к продаже, Соломон был готов принять любой исход, а Мэйсон одновременно хотел продолжать руководство компанией и сотрудничать с Google, если эта компания поможет Groupon быстрее осуществить их цель по созданию новой торговой экосистемы. Мэйсон был в восторге от тех возможностей, которые лидер онлайнового поиска может предоставить их компании, хотя его и беспокоила перспектива проигрыша.